Jan Hollez (Deliverect) en Matthias Geeroms (Lighthouse), twee van de drie Oost-Vlaamse eenhoorns

Tekst Sam De Kegel en Laurens Fagard

Zoals de wolf zijn weg naar België vond, is ook de unicorn in aantocht. Al zijn ze nog eerder een zeldzaam fenomeen. Meteen de vraag van 1 miljard: hoe schop je het tot unicorn?

Jan: “Dat was niet gelukt mocht het ons eerste bedrijf geweest zijn. Na mijn studies werkte ik bij Siruna, een spin-off van de UGent. Na enkele jaren ging die failliet. Daar heb ik veel waardevolle lessen uit getrokken. Samen met Zhong Xu, medeoprichter van Deliverect, stampte ik Posios uit de grond. We werden marktleider in de Benelux voor cloud-gebaseerde mobiele kassasystemen. Doordat we samengingen met het Canadese Lightspeed kregen we pas echt een groeischeut. Zij hadden een goede investeerder. Kapitaal ophalen was tien jaar geleden in België of Europa aartsmoeilijk, dus trokken we naar de Verenigde Staten. Als je al ervaring hebt in de wereld van start-ups, gaat alles net iets vlotter. In SaaS geldt de regel: grow or die. Covid gaf ons een duwtje omdat iedereen plotseling besefte dat delivery hot was. Als je dan over de beste software beschikte, moest je er vol voor gaan zoals wij deden, zoniet gaan andere spelers aan de haal met de landen waar je niet aanwezig bent. En de rest is geschiedenis.”

Matthias: “Je bedrijf moet internationaal en efficiënt kunnen schalen. Zo niet, schrap het hele unicorn-idee maar. De markt moet jouw bedrijf beschouwen als een van de voorlopers in de industrie waarin je actief bent. De beschikbaarheid van kapitaal zorgt er wel voor dat het makkelijker is dan tien jaar geleden. Toen ‘tickets’ van 100 miljoen euro vinden, was niet evident. Eenmaal je een bepaalde grootte hebt bereikt, kan de combinatie van organische groei en overnames de groei nog versnellen en ligt de weg naar een waardering van 1 miljard open.”

Jan: “Naast kapitaal speelt je kernteam een grote rol. Wij waren goed in producten bouwen in het Posios-tijdperk, maar slecht in sales. En als je niet beschikt over de skills, moet je ze zoeken. Bij Lightspeed hebben we echte salesgoeroes leren kennen, zoals Jérôme Laredo. Hij zat toen in Londen en om eerlijk te zijn heb je daar pas echt toegang tot de internationale markt.”

Veel start-ups worstelen met het vinden van hun eerste klanten. Hoe hebben jullie die eerste klanten overtuigd?

Matthias: “Iedereen weet dat klanten cruciaal zijn, maar niet iedereen wíl het weten. Je eerste product is nooit om van achterover te vallen, een visie verkopen is des te belangrijker. Sales is the one that breaks or makes you in the end.”

Jan: “Een klant is pas een klant als hij betaalt. Bij Posios was sales niet onze sterkste troef, maar ons product stond er wel. Mensen snapten de visie en we hadden een hoge NPS (Net Promoter Score, red.). Bij de start kon ons product nog maar 10 of 20% van wat we echt voor ogen hadden, maar onze klanten waren er al mee gebaat op dat ogenblik. Het loste een duidelijk probleem voor hen op en ze geloofden in onze visie. Als mensen iets graag gebruiken, doet dat snel de ronde en kan je product viraal gaan. Zeker in de hospitalitymarkt.”

Matthias: “Hoe je het draait of keert, sales blijft dirty. Sommigen hebben de mond vol van inbound sales (een benadering van verkoop die erop gericht is om potentiële klanten aan te trekken met waardevolle content, red.). Maar het blijft gewoon verkopen. Bellen, op potentiële klanten afgaan, conferenties afschuimen. In het begin is het boots on the ground.”

Jan: “Volledig akkoord. Bovendien heb je werknemers nodig die zelf ook volledig overtuigd zijn van je product. De eerste mensen die je aan boord haalt, moeten geloven in je visie. Zij staan 24/7 klaar voor jouw klant. Nadat je product verkocht is, zullen er dingen misgaan die je moet oplossen, en dat kost toewijding. Het is tegenwoordig hip om te prediken voor een gezonde privé-werkbalans, maar als je een winnaar wil zijn, gaat dat niet op. Ondernemen is en blijft topsport, net zoals een atleet er alles voor over heeft om zijn doel te bereiken.”

Jullie zijn ondernemers in hart en nieren. Hoe krijg je jouw werknemers zo ver om voor die extra mile te gaan?

Jan: “Eén: Lead by example. Twee: Ik merk heel snel in sollicitatiegesprekken wie bij ons past. Skills zijn belangrijk, maar een juiste mentaliteit nog veel meer. Voor sales wil je echt go-getters. En developers zijn niet de mensen die in een hoekje kruipen en de hele dag een hoofdtelefoon op hebben. Je hebt cowboys nodig die met support gaan praten, die je naar klanten stuurt en niet weggaan vooraleer hun probleem opgelost is.”

Matthias: “De eerste aanwervingen leggen de fundamenten, dus neem zeker de tijd om de juiste mensen te vinden. Je hebt mensen nodig die tegen een stootje kunnen, want rustig wordt het nooit. Er zal altijd druk zijn.”

Topsporters leven voor hun doel. Wat is dat van jullie?

Jan: “Ons motto is: we’re gonna deliver a burger to the moon. Dat klinkt op het eerste gezicht absurd, maar het zorgt ervoor dat mensen durven dromen en groter denken. Een van de zaken waarom we nog altijd actief zijn in de hospitalitysector, is omdat we geloven dat restaurants de lijm in de maatschappij zijn. Een restaurant uitbaten is soms een hondenstiel. Je moet keihard werken voor je centen. Wij willen hen succesvoller maken met een product dat werk uit hun handen neemt dat ze niet graag doen. Daarnaast willen we met Deliverect een category leader worden. En een persoonlijk doel? Tonen dat je ook in België een bedrijf kan oprichten en het niet hoeft te verkopen wanneer het succesvol is. Ik wil er een punt van maken dat wij als land ook iets kunnen neerzetten en bijvoorbeeld een Amerikaans bedrijf kunnen overkopen.”

(lees verder onder de foto)

In 2018 richtte Jan Hollez (foto) samen met Zhong Xu Deliverect op, dat in 2022 werd uitgeroepen tot Scale-up van het Jaar 2021.

Matthias: “Ik wilde heel lang een bedrijf groot maken dat een duidelijk moreel doel had. Nu maken we met Lighthouse de hotelsector beter door big data. We gaan er de planeet misschien niet mee redden, maar dat hoeft ook niet. In essentie willen we een bedrijf bouwen waar mensen meer vinden dan puur een job. Bij ons kan je enorm veel bijleren en groeien. Dat is ook veel waard.”

Jan: “Klopt. Ik draag nu een sweater van Deliverect. People love swag. Maar onze mensen dragen die trui bijna dagelijks, ook op momenten wanneer ze niet aan het werk zijn. Ze zijn trots. Dat is ook een graadmeter.”

Je eigen mensen voor je kar spannen, is cruciaal. Om een unicorn te worden, is het verhaal dat je naar investeerders brengt ook belangrijk. Wat verwachten zij van jullie?

Jan: “Vanaf het moment dat een investeerder met jou in zee gaat, begint het pas. Weinigen beseffen dat, maar de tijdsdruk ligt hoog. De ene dag zegt een durfinvesteerder jou dat je niet genoeg ‘geld verbrandt’, terwijl je de dag erna op andere parameters moet focussen. Maar soms moet je ook eens durven vastklampen aan jouw visie.”

Matthias: “Investeerders zeggen waar het op staat en kijken naar de multiples (rendement, red.). Ze willen het geld dat ze pompen in je bedrijf er zo snel mogelijk uithalen. Op dat vlak is er niets sexy aan (lacht).”

Jan: “Ze denken tot aan de volgende investeringsronde. Als er dan nieuwe investeerders instappen, is het hun probleem niet meer.”

België telt slechts 5 tech unicorns en drie ervan komen uit Oost-Vlaanderen. Wat zit er in het Gentse of Oost-Vlaamse water? Is Gent dé techvallei van België?

Matthias: “Om eerlijk te zijn, is dat wel een beetje toevallig. Je kan niet echt zeggen dat er 12 jaar geleden een fantastisch ecosysteem in Gent was. Maar we hebben wel uitstekende universiteiten en hogescholen die de laatste jaren meer aandacht besteden om ondernemerschap in de vakken te krijgen. Dat is al een hele shift. Tien jaar geleden stonden er op jobbeurzen geen start-ups. Dat waren grote bedrijven, banken en consultancy. Alle ingenieurs trokken daarheen.”

Jan: “Er was misschien geen geld, maar er waren wel veel mensen met drive. En Gent zal het niet graag horen, maar er zijn veel West-Vlaamse invloeden in het start-uplandschap (lacht). Een groot deel blijft hier nog altijd ‘plakken’ na de studies, een grote troef voor deze provincie. Bovendien investeren heel wat doorgewinterde ondernemers hun geld opnieuw in starters. Veel ceo’s zijn dan ook nog eens geëngageerd om bijvoorbeeld master classes te geven in het Wintercircus, en dat ook nog in hun drukke agenda’s te fietsen. We zijn echt wel met elkaars bedrijven bezig. Ook in onze beginjaren voerden we geen oorlog met elkaar om bepaalde profielen binnen te halen. Integendeel, we gingen onderhandelen. En als we investeren in een bedrijf, stellen  we die founders ook onze investeerders voor. Dat is die zogenaamde pay it forward-mentaliteit.”

Matthias: “Dat is een groot voordeel, maar tegelijk ook onze grootste bedreiging als ecosysteem. Nu zie je dat start-ups het Wintercircus binnenkomen, kapitaal beginnen ophalen en alle usual suspects afgaan. Je hebt een aantal fondsen zoals Pitchdrive, Entourage, Syndicate One of Miles Ahead en altijd wel diezelfde angel investors. Na drie kapitaalrondes zit je bij wijze van spreken nog altijd binnen dezelfde cocon. Snelle toegang tot kapitaal is goed, begrijp me niet verkeerd. Maar ik pleit er ook voor dat we al sneller eens Duitse of Franse fondsen opzoeken om het vizier open te trekken.”

Onze start-ups in eigen handen houden, maar sneller over de grenzen heen kijken voor groeikapitaal, is dat jullie pleidooi?

Jan: “Je ziet vaak dat bedrijven worden verkocht na verloop van tijd, maar we moeten erover waken dat er ook autonome scale-ups blijven die bijvoorbeeld naar de beurs trekken. Ik kan wel niet genoeg het belang van buitenlandse investeerders benadrukken. Deliverect was deels succesvol omdat we al vanaf onze eerste kapitaalronde een Nederlandse investeerder aan boord haalden en de tweede ronde tot in Noord-Amerika geraakten.”

Matthias: “Velen zien buitenlandse investeerders als iets negatiefs. Je seed- en series A-financiering zou altijd in België moeten kunnen, maar op een gegeven moment kijk je best verder. Anders blijf je investeerders aantrekken die al een stukje bevooroordeeld zijn.”

Jan: “Dat heeft Silicon Valley op grote schaal succesvol gemaakt. Je hebt wel een lokaal netwerk nodig om sneller naar buitenlandse investeerders te trekken.”

Matthias: “Dat klopt. En als start-ups vanaf de eerste dag al meteen all the way kunnen gaan, volgt de groei vaak exponentieel. Je kan sneller mensen aannemen, een internationaal plan opmaken en een langetermijnvisie uitschrijven.” 

Jan: “Al plaats ik daar wel een kanttekening bij. Je hoeveelheid kapitaal moet evenredig zijn met de fase waarin je je bevindt. Wij hadden een kantoor, konden een minimaal aantal mensen in dienst nemen en een eerste product tonen. Pas dan hebben we geld opgehaald.”

Matthias: “DeepSeek is daar het perfecte voorbeeld van. Ze zeggen wel eens ‘constraint is the mother of all inventions’. Soms is het goed om die beperkingen te hebben. Wij begaven ons duizenden keren op de rand van een faillissement. Maar dat waren de meest leerrijke momenten omdat je beseft dat je de verkeerde dingen doet. Een nieuwe website is leuk, maar als je geen 30 klanten binnenhaalt wanneer het écht nodig is, mag je de boeken neerleggen. Dat mes op de keel heb je niet wanneer er een miljoen op de rekening staat. Durfkapitaal maakt start-ups soms wat lui.”

Is er dan te veel geld in omgang?

Matthias: “Tot een jaar geleden werden er start-ups gefinancierd waar mijn wenkbrauwen van fronsten. Er is een periode geweest dat plots ‘iedereen’ investeerder werd en bedrijven het helemaal niet waard waren om financiering te krijgen. Nu is er meer geldbesef en zijn de tijden van extreem hoge waarderingen of kapitaalrondes die op een week geklonken waren, voorbij.”

Jan: “We moeten die lat hoog blijven leggen. Het Wintercircus is perfect geplaatst om de hoogte te bepalen.”

Als we kijken op Europees niveau, bengelt België onderaan de lijst qua aantal unicorns. De Baltische staten, die meer een referentie zijn qua inwonersaantal, staan stevig boven ons. Hoe komt dat?

Jan: “Door soepele regelgeving zijn veel fintechspelers, waaronder Revolut of andere snelle groeiers zoals Vinted, die richting uitgegaan. Onderschat ook niet hoeveel relatief goede software-ingenieurs zij hebben. Ze slagen erin om dat beroep aantrekkelijk te maken waardoor de diversiteit ook mee verhoogt. Terwijl wij botsen op de uitdaging dat we te veel mannen hebben in dat soort jobs, halen zij vlotjes een gelijke verdeling.”

Matthias: “We hinken misschien wel achterop in dat lijstje, maar als je kijkt waar de meeste financiering heeft plaatsgevonden, scheren we in Gent, of Vlaanderen bij uitbreiding, wél hoge toppen. Na Cambridge zijn we voor verschillende parameters de beste in Europa. Het duurt vaak tien jaar om een unicorn te bouwen, het is dus een parameter met vertraging op. Ik ben er ook zeker van dat als je vooruitspoelt, de situatie er heel anders uitziet.”  

Hoeveel unicorns hebben we binnen tien jaar?

Jan: “Dat zal er deels van afhangen hoe interessant we het maken om hier te blijven en niet te verkopen. In Vlaanderen maken we veel goede en nieuwe dingen, maar ze verdwijnen te snel. Dat is ook te wijten aan die multiples. Amerikaanse bedrijven kunnen multiples geven die hier hoog zijn, maar op het moment dat ze een bedrijf aankopen, is de waarde ineens veel hoger omdat ze dat Belgische bedrijf aan Amerikaanse multiples kunnen wegschrijven. Er moeten dus voldoende fondsen zijn die ook de rol als lead venture capitalist kunnen opnemen. Je ziet onze fondsen wel groter worden, maar niet groot genoeg als je ze naast de Amerikaanse zet. Die laatste groeien sneller waardoor de inhaalbeweging groter wordt.”

(lees verder onder de foto)

Matthias Geeroms  richtte Lighthouse op in 2012, toen nog onder de naam OTA Insight, samen met  Adriaan Coppens en Gino Engels. (© Stad Gent – Martin Corlazzoli)

Matthias: “Series A zou altijd in België moeten kunnen. Voor series B moet je de Europese toer op. Vanaf series C spreek je over 40-50 miljoen en dan kan je niet anders dan de VS erbij betrekken. Als je per se een antwoord wil op je vraag, zeg ik 25.”

Jan: “Dan ben ik toch iets conservatiever (lacht). Ik gok op 15. Maar nogmaals, als je alle waarde bijeentelt die onze bedrijven vertegenwoordigen, heb je een betere graadmeter. Want je hebt er ook heel veel die 100 of 500 miljoen waard zijn.”

Matthias: “Vandaar dat die andere ranking zo relevant is. Al de investeerders van Lighthouse zag je hier vroeger nooit en nu bijna elke maand. Na een bestuursvergadering blijven ze nog even hangen in België en gaan ze wat babbeltjes doen met andere bedrijven. Alle gerenommeerde fondsen investeren nu in Belgische bedrijven. Dat is fantastisch om te zien.”

Welke factoren remmen de groei van techbedrijven?

Matthias: “De lonen hier zijn competitief, maar de belastingen zijn torenhoog. Je kan niet anders dan fiscaal zo veel mogelijk optimaliseren. België is ook het schoolvoorbeeld van een complexiteit die van de pot gerukt is. Voor een call met KKR, één van onze Amerikaanse investeerders, hadden we 2 uur nodig om alle extralegale voordelen uit te leggen. Maaltijd- of ecocheques? Dan trekken ze een vreemd gezicht.”

Jan: “Zulke dingen krijg je inderdaad echt niet uitgelegd aan het buitenland. Op dat vlak kan er nog veel vereenvoudigd worden. Ik weet zeker dat ik hard mijn best zal moeten doen om iemand op straat te vinden die zijn eigen loonbrief kan uitleggen.”

Matthias: “En dan heb je nog de auteursrechtenkwestie (grijnst). We hadden een ruling en plots wordt die afgeschaft. In een jaar waarin bijna 10% inflatie is, moeten we als scale-ups tot 15% compenseren in lonen? Die twee samen geven een waanzinnige vermeerdering in loonkost. En een jaar later schroeven ze alles terug en zijn de auteursrechten terug. Je kan het toch zo gek niet bedenken?”

Jan: “Dat grapje kost bedrijven inderdaad handenvol geld. Net als de extralegale voordelen die niemand wil. Maar het probleem is dat grote bedrijven het doen, waardoor je als start- of scale-up verplicht mee moet. Schaf al die dingen af, verlaag de belastingen op loon en niemand hoeft zich er nog mee bezig te houden. Vind je een auto belangrijk? Koop er dan één.”

Matthias: “Hetzelfde met maaltijdcheques. Reken dat gewoon door op je loonbrief. Als je als overheid 6 euro gratis wil geven, doe dat dan. Maar toch niet met een extra kaart, een rekening en externe dienstverleners.”

Jan: “Andere landen hebben die extralegale voordelen allemaal niet. Mensen krijgen gewoon hun loon. Hou het simpel. En als je het toch niet afgeschaft krijgt, maak dan een uitzondering voor starters zodat zij de tijd krijgen om te optimaliseren.”

Matthias: “Elk jaar hebben wij discussies met de controleur van de fiscus rond onder meer O&O-subsidies. Onze werknemers moeten timesheets bijhouden waarin staat wat ze welk uur van de dag hebben gedaan. Al jaren werken wij met Slack waar we dat tot op de minuut bijhouden. Maar de fiscus wil met zijn eigen sjablonen werken in plaats van onze tools. Dat is allemaal extra werk, terwijl je op dat moment flexibel moet meedenken. Die maatregel is net in het leven geroepen om techbedrijven te helpen, dan neem je niet het uitgangspunt dat ervan geprofiteerd wordt. Je kan niet geloven hoe vereenvoudiging ons vooruit zou helpen. Een uitstekende maatregel in de supernota was bijvoorbeeld dat elke parlementair bij de start van de regeerperiode vijf voorstellen rond vereenvoudiging moest meenemen. Waarom niet elke maand?”

Hebben we als land ook troeven in handen?

Matthias: “Mensen zijn loyaal aan hun werkgever. In andere landen zijn ze soms al weg na 6 maanden. En de profielen die we zoeken, zijn nog betaalbaar. Elk jaar worden ze wel wat duurder, maar als je vergelijkt met Parijs, Londen of de VS, valt dat al bij al nog mee.”

Jan: “Volledig mee eens. Bovendien is het ook makkelijker om mensen te laten gaan als er geen match meer is. In Nederland blijven sommige werknemers ziek thuis en heb je een advocaat aan je been. Het is ook veel moeilijker om als werkgever iemand te ontslaan als ze te weinig uitrichten. Bewijs het maar eens. Hetzelfde geldt voor Spanje of Frankrijk.”

Matthias: “In de Verenigde Staten is het nog een pak erger. Daar nemen mensen soms ontslag en ze zijn de volgende dag al weg. Dan zit je daar, zonder overdracht. We zijn als scale-ups heel flexibel, maar dat is wel wat te veel van het goede.”

Die flexibiliteit bewaren naarmate je groeit als scale-up lijkt ons ook niet eenvoudig?

Jan: “Je hebt nu eenmaal structuur en processen nodig, dat spreekt voor zich. We zijn actief in meerdere tijdszones, hebben verschillende kantoren en teams, dus je kan niet zonder. Als je grotere klanten hebt, verwachten zij dat ook omdat zij onzekerheid willen vermijden. Een scale-up met 500 mensen is niet hetzelfde als een start-up met 50. Sommige mensen kunnen zich niet meer vinden in die groei, anderen dan weer wel. Maar hoe dan ook, onze bedrijven verschillen nog altijd substantieel van een mastodont.”

Matthias: “Klopt. Een matuur bedrijf staat niet gelijk aan saai of log. Het is gewoon gestructureerder.”

Wat vonden jullie de leukste fase op weg naar de 1 miljard?

Jan: “Van 0 naar 100 mensen, sowieso. Je kent iedereen en de uitdagingen zijn nog net iets anders dan wanneer je een bepaalde grootte begint te krijgen.”

Matthias: “Voor mij persoonlijk als cfo werd het nog interessanter naarmate we groeiden. We deden overnames en grote fundraises. Maar die eerste jaren waren ook fantastisch. Er is kameraadschap tussen medewerkers. Alles ging aan 300%. Maar ook nu kan ik nog elke dag het kantoor binnenstappen en blij worden met wat ik doe.”

Jan: “Toen ik voor Posios verhuisde naar New York, was het waanzinnig hoeveel uren ik werkte met verschillende petjes op. Ik heb er mooie herinneringen aan, maar nu zou ik het niet meer kunnen. Dat heeft ook te maken met de leeftijd (lacht). De adrenaline dreef je verder en het mes stond vaker op de keel. It makes or breaks you. En dat laatste geldt soms ook voor je relatie. Maar als je erdoor geraakt, kom je er sterker uit.”

Hoe sterk leeft de ‘unicorn-status’ intern bij de medewerkers, eenmaal je die mythische status krijgt?

Jan: “Elke award of erkenning die je krijgt, geeft een ongelooflijke boost. En tegelijk ebt die ook snel weer weg. Zodra mensen aan iets gewend raken, vragen ze ongeduldig: what’s next? Je hebt regelmatig wins nodig. En vergeet niet dat ook wij nog elke dag shit meemaken.”

Matthias: “Voor we die status bereikten, bleven wij met Lighthouse wat meer onder de radar. We zijn in Londen begonnen omdat we hier niet echt vonden wat we nodig hadden. En sowieso staan we als founders al niet graag in de spotlights. We zagen het als voordeel dat concurrenten niet van ons afwisten. Zo konden we rustig blijven groeien. Achteraf bekeken, geen slimme zet. Nu zouden we sneller van ons laten horen. Los van de unicorn-status heb ik onderschat hoe belangrijk mensen het vinden om te vertellen aan familie en vrienden waar ze werken. En als we dan die status bereiken, zijn ze enorm trots en beginnen mensen rondom hen het bedrijf ook goed te kennen.”

Wat zijn de next steps voor jullie? Een decacorn worden?

Jan: “Het hangt ervan af in welke industrie je actief bent. Zowel Lighthouse als Deliverect willen category leaders zijn en in één adem genoemd worden als het gaat om respectievelijk hotels en restaurants. Dat is zoals Spotify voor muziek en Netflix voor streaming.”

Matthias: “Juist. Ik vind het moeilijk om onszelf vast te pinnen op waardering. Een decacorn betekent al voorbij de 10 miljard waardering en dat zal nog zeker 5 tot 6 jaar duren. We willen vooral aan een bedrijf bouwen dat snel blijft groeien en een dominante factor is op wereldvlak. Daar kan je mensen pas echt mee motiveren. Uitspraken doen over wanneer je een decacorn zou worden, zijn gevaarlijk. Ik wil niet elk half jaar horen hoever we al staan. De logische weg is naar de beurs trekken, maar evengoed doen we dat niet. Als je succesvol bent en je maakt winst, is er ook geen noodzaak om dat te doen.”