Callant - "Overnames zorgen voor een positieve dynamiek"

Mogen we zeggen dat u de zin om te ondernemen van thuis uit heeft meegekregen?

“Bij de Callants zit het er inderdaad diep in: mijn grootvader had een transportbedrijf en mijn vader was actief in de meubelsector en in de uitgeverswereld. Zeg dus maar dat het mij met de paplepel werd meegegeven. Na 3 jaar als boekhouder te hebben gewerkt voor een derde, besloot ik al op mijn 25ste om zelfstandig te worden. Pure goesting en passie waren mijn drijfveren.”

In 1997 zei u over uw ambities: ‘Ik wil niet de grootste zijn, wel de beste’. Alleen al de laatste jaren tekende u voor 24 overnames en de 25ste zit klaar om te communiceren. U wil dan toch de grootste zijn?

“Neen, ik blijf bij mijn uitspraak van toen. Vandaag is Callant Insurance & Financial Advice de nummer 3 van de makelaars in familiale handen en bevinden we ons in de top 10 op Belgisch niveau. Ik zou zeggen: we zijn voldoende groot, alhoewel we willen blijven groeien. In een intern strategisch plan hebben we samen met de collega’s de lat tegen 2028 gelegd op 250 miljoen euro aan premievolume (vandaag is dat nog 180 miljoen euro, nvdr). Om dat te bereiken zijn 1 à 2 overnames per jaar nodig en hebben we op termijn minstens 200 medewerkers nodig (vandaag zijn dat er 140, nvdr). Ja, we hebben gezonde ambitie. Maar er zijn voorwaarden aan verbonden. Eén: we willen alle collega’s mee hebben in ons succesverhaal en doen daar dagelijks alles aan. Het feit dat we ons topteam nu al jaren aan boord kunnen houden, bewijst dat de uitgestippelde weg goed zit. Iedereen voelt zich betrokken dankzij ons strategisch plan. Twee: we zweren bij customer intimacy, en dat op basis van onze inhouse opgebouwde expertise in alle branches of verzekeringsrisico’s. De vele positieve reacties die we krijgen van klanten naar aanleiding van complexe schadedossiers liegen er niet om.”

U kan als CEO op automatische piloot vliegen?

“Dat nooit. Vergeet niet: qua medewerkers zitten we in een ‘afpakmarkt’. De band met de collega’s kan dus nooit stevig genoeg zijn. Het laatste jaar hebben we exact één medewerker zelf zien opstappen. Dat zegt veel, denk ik, want de meeste makelaars krijgen de vacatures niet meer ingevuld omwille van te veel verloop. Maar ook wat de business betreft moet je elke dag scherp staan, want alles is continu in verandering. Dat is een opdracht voor het hele team: we willen onszelf altijd verbeteren en blijven innoveren. De teugels lossen is geen optie. Ik geef een voorbeeld: de laatste jaren hebben we AI ook danig omarmd. Alle binnenkomende dossiers en mails worden via AI samengevat en automatisch toegewezen aan de juiste collega. Dat zorgt er mede voor dat ons team van experten zich efficiënt kan bezighouden met het in de diepte ontzorgen van klanten in plaats van met administratieve taken.”

Overnames lopen als een rode draad door uw verhaal. Wat zijn volgens u de voorwaarden voor een goede overname?

“Wij nemen geen kantoren over maar mensen. Strategisch willen we in de eerste plaats bijkomende expertise in huis halen. Dat is aardig gelukt: we hebben alles in huis om kmo’s en grote industriële ondernemingen te verzekeren, zelfs bedrijven met buitenlandse vestigingen, durf ik zeggen. Ik mik enkel op familiebedrijven met eenzelfde DNA als dat van ons. En bedrijven die met ons in zee gaan, moeten ook de blijvende ambitie hebben om te groeien.”

Groeien betekent per definitie ook groeipijnen?

“Uiteraard voelen we die nu en dan. Het zou raar zijn, mocht dat niet zo zijn. Maar dat is zeker niet het gevoel dat hier vandaag overheerst. De groei zorgt net voor dynamiek en biedt onze medewerkers carrièremogelijkheden, perspectief en zekerheid dat er voldoende werk is voor hen, vandaag én morgen. Door de overnames stellen we dus niet alleen onze klanten gerust, maar ook onze medewerkers. Die komen bij ons altijd op de eerste plaats. Volgend jaar nemen we deel aan het begeleidingstraject ‘baanbrekende werkgever’, gesteund door onder meer de Antwerp Management School, VDAB en Jobat. Ik ben er zeker van dat we daar als organisatie veel uit gaan leren en dat het ons zal helpen om het als werkgever in de toekomst nóg beter te doen.”

Hoe lang kan de consolidatie nog doorgaan?

“De consolidatie in de sector van de onafhankelijke verzekeringsmakelaars nadert stilaan haar einde. Wij willen een rol spelen volgens onze overtuigingen. Wij doen niet mee aan ‘kopen, kopen, kopen en alles lokaal gewoon verder zijn gang laten gaan’. Dat is niet onze stijl. Mede met hulp van de Vlerick Business School hebben we onze eigen weg uitgestippeld. Expertise maakt het verschil in het ontzorgen van klanten. Bedrijven die bij onze filosofie aansluiten, kunnen rekenen op bijstand in élke verzekeringstak en een platform van diensten (hr, finance, digitalisatie, legal, marketing) die wij hen aanbieden, zodat ze zich helemaal kunnen toeleggen op de klanten.”

U gaat er prat op een echt familiebedrijf te leiden. Noties als een family charter of een family office zullen u niet vreemd in de oren klinken?

“Een family office in de juridische zin hebben we niet. Maar in onze aanpak hebben we wel altijd de principes toegepast en gezorgd voor een goed beheer van het opgebouwde vermogen. Enerzijds via een stevige vastgoedportefeuille, anderzijds via investeringen in een handvol beloftevolle Vlaamse start-ups. In het kader van corporate governance hebben we jaren geleden ook al een raad van advies geïnstalleerd met Jo Sanders als voorzitter. Dat heeft onder meer geleid naar het opstellen van een familiecharter, waar zaken aan bod komen zoals waarden of de voorwaarden voor een eventuele opvolging. We willen graag een bedrijf zijn met mooie mensen en mooie waarden zoals integriteit, transparantie, sportief en voluit gaan.”

Hoe kan u het familiale karakter van een bedrijf behouden als de organisatie altijd maar in de breedte toeneemt?

“Het beste van 2 werelden combineren, lijkt in ons geval geen utopie. Met maximaal 3 niveaus is de organisatiestructuur bijzonder vlak. Een bewuste keuze. Teamleaders zitten bijvoorbeeld zelf mee aan de rekruteringstafel om te zien of er een match is en nieuwe medewerkers worden heel persoonlijk onthaald, mede door mijzelf. We zijn klein genoeg om ruimte te laten voor inbreng en initiatief van alle collega’s. Vorig jaar werden een 30-tal medewerkers nauw betrokken in een strategisch Vlerick-traject, waarin we samen de prioriteiten met betrekking tot sales, operations, hr en finance voor de komende 5 jaar bepaalden. Iedereen gaf input en neemt ondertussen nog steeds actief zijn of haar verantwoordelijkheid in de uitrol van de acties. Maar inbreng en initiatief schuilen vaak in de kleine dingen. Het is fijn om te zien hoe collega’s afspreken om samen naar de familiedag te komen, of hoe ze zelf het voortouw nemen om samen te gaan fietsen en te gaan sporten over de middag, of om een glas te drinken op vrijdagavond. Die voorstellen moet je als werkgever vooral steunen en faciliteren, want ze zijn zó bepalend voor de sfeer op de werkvloer. En die sfeer zit supergoed, zo blijkt. Dat ook onze gepensioneerde medewerkers het jaarlijkse personeelsfeest voor geen geld willen missen, zie ik als een mooi compliment.”

Hoe bindt u mensen?

“Ik heb altijd één groot doel voor ogen: zeer tevreden medewerkers in huis hebben. De belangrijkste KPI in een krappe arbeidsmarkt is misschien wel de uitstroom van medewerkers beperken tot een absoluut minimum. Op dat vlak hebben we de beste score van de sector. De lat van ons hr-beleid ligt bijzonder hoog. Onze aanpak is dubbel: het beperken van uitstroom enerzijds en het stimuleren van de doorstroom van mensen anderzijds. Dat kan alleen als mensen zich betrokken voelen in een verhaal. Overnames brengen doorgaans nervositeit met zich mee. Bij ons zorgen ze onder de medewerkers de laatste jaren net voor een groeimindset, voor een positieve dynamiek. Je moet mensen ook de nodige vrijheid geven om binnen de context van het bedrijf hun ding te doen en hun verantwoordelijkheid te nemen.”

Hoe rekruteert u?

“Ik kom dagelijks met heel veel mensen in contact en heb mezelf de gewoonte aangeleerd om snel met hen te connecteren. Ik heb 27.000 volgers uit de sector via LinkedIn; dat zorgt al voor een kwalitatieve ‘databank’. Ik benader sterke profielen persoonlijk. Als ik voel dat er een match is, op het vlak van DNA, strategie en manier van werken, dan neem ik vriendelijk en vrijblijvend contact – ook als we geen vacatures hebben openstaan. Ik schat dat ik maandelijks zo een kleine 100 mensen contacteer. De afgelopen 3 jaar rekruteerden we een 60-tal medewerkers, zonder een extern rekruteringsbureau en/of grote rekruteringscampagnes. Alle collega’s ken ik bij naam. Dat is de basis om ook bij groei de familiale sfeer te behouden. Callant blijkt als werkgever groot genoeg om werknemers te kunnen laten genieten van de voordelen van een doordacht en duurzaam personeelsbeleid en tegelijkertijd klein genoeg om flexibel en familiaal met hen te kunnen omgaan. En op de teller van onze medewerkers staan gemiddeld zo een 30- tal opleidingsuren per jaar: het dubbele van wat wettelijk verplicht wordt in de sector.”

Horen daar ook voordelen in natura bij? Of bonussen en surplussen?

“We hebben een flexibel cafetariaplan uitgewerkt. Medewerkers kunnen zo het brutobedrag van hun 13de maand en eindejaarspremie ‘upgraden’ door het om te zetten in budget voor fietsleasing, voor een hospitalisatieverzekering voor gezinsleden, voor een cashback pensioensparen of voor een plan ambulante zorgen. Wat je van een verzekeraar-werkgever mag verwachten? Misschien wel, al is het in de sector zeker niet de standaard. Bij ons tekent de helft van de werknemers (49%) effectief in op het aanbod. En dat al onze werknemers bijvoorbeeld 4 vakantiedagen méér hebben dan wettelijk verplicht, helpt hen om het evenwicht tussen werk en privé te vinden. Maar work-lifebalance is voor iedereen anders. Daarom bieden we een waaier aan mogelijkheden aan. Voor de ene is flexwerk een oplossing, voor de andere is sporten over de middag dan weer een voordeel. Die keuze hebben, biedt onze mensen gemoedsrust.”