Julie Bariseau - Bariseau-Mottrie: “Onze grote droom? Een local hero zijn”

Hoe voelt het om de naam Bariseau te mogen dragen in de derde generatie? 

Julie Bariseau: “Het is eigenlijk de vierde generatie. In feite is mijn overgrootmoeder er bescheiden mee begonnen en heeft mijn grootvader als haar vennoot de zaak mee uitgebouwd. Of ik fier ben? En of. De geschiedenis van onze autohandel heeft me geleerd dat er in elke generatie ‘felle dames’ mee aan het stuur zaten. Ik zet dus trots die traditie verder. Ook bij de familie Mottrie werd de automicrobe van generatie op generatie overgedragen. Volgend jaar vieren we hun 100ste verjaardag als autobedrijf.” 

Een jonge dame in een hoofdzakelijk door mannen gedomineerde wereld. Hoe voelt dat aan? 

(lacht) “Ik wist dat die vraag zou komen. Maar weet u: vrouw of man, ik denk daar niet bij na. Ik probeer elke dag het beste van mezelf te geven. Of er nu een man of een vrouw tegenover mij zit, maakt niet zoveel uit. Ik ben er trouwens van overtuigd dat je een bedrijf vandaag de dag het best kan runnen met diverse profielen. Dan krijg je de ‘best of both worlds’, toch?” 

Wat heeft u op het vlak van ondernemerschap geleerd van uw ouders en grootouders? 

“Laat het me houden bij mijn eigen vader, want mijn grootouders heb ik als ondernemers niet zo goed gekend. Thuis hoorde ik altijd dat je een team moet laten groeien door elkeen zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te geven. Een onvervalst pleidooi dus voor intrapreneurship, en daar sta ik helemaal achter. Als CEO is het mijn taak om de doelen te bepalen en het brede kader te schetsen, maar niet om over eenieders schouder mee te kijken.” 

Delegeren is mooi, maar moet je ook niet controleren? 

“Sinds 2019 hebben de families mij het vertrouwen gegeven als CEO. Ik werk nog altijd in het bedrijf maar nu dus ook aan het bedrijf. Dat is een nuanceverschil. Ik heb werk gemaakt van een sterk directieteam en van een stevig middenkader. Als CEO kan je niet anders dan afstand nemen van een groot aantal operationele zaken. Maar natuurlijk moet ik ook via controle toezien dat de zaak draaiende wordt gehouden. Voor mij draait het daarbij altijd om het resultaat. Als dat onvoldoende is of niet zoals afgesproken, bespreken we samen welke acties nodig zijn om bij te sturen. Elke CEO moet van alle markten thuis zijn en alles is even belangrijk. Over strategie kan ik dit zeggen: we staan in de komende 2 jaar voor de grootste groei uit onze geschiedenis. Door 2 bijkomende vestigingen en de uitbreiding van 2 naar 9 automerken gaan we meer dan verdubbelen in omzet.” 

Bent u ook iemand die veel en graag communiceert? 

“U merkt het tijdens dit gesprek: mijn deur staat altijd open voor iedereen en iedereen hier aan boord weet dat ook. Ik communiceer graag en veel, maar wel op mijn manier: op een directe manier. Ik zal bijvoorbeeld nooit belangrijke zaken communiceren via mail; dat is mij te onpersoonlijk. Daarnaast stimuleer ik ook de sitemanagers van onze filialen om te communiceren met hun directe medewerkers. Hoe directer de lijnen, hoe beter de dialoog en het begrip. Ik geloof heel sterk dat het in deze groeifase van cruciaal belang is om frequent en open te communiceren met onze 80 medewerkers. Zo krijgen we ons team mee in onze toekomstvisie.” 

U bent na uw studies handelswetenschappen sinds 2008 aan boord van het familiebedrijf. Hoezeer zijn het ondernemerschap en het businessmodel vandaag veranderd, door de komst van digitalisering, robotica en noem er maar artificiële intelligentie bij? 

“De verandering is groot, zeker toen we tijdens het coronatijdperk inventief moesten zijn om digitaal onze diensten aan te bieden. Al maak ik er ook een kanttekening bij. Ik zie de direct-to-consumer-verkoop van fabrikant naar eindklant nog niet zo snel gebeuren. Sowieso ben ik een believer van een omnichannelaanpak. We hebben overal digitaal uitgeruste showrooms, een interactieve en klantvriendelijke website en we investeren in digitale tools op vlak van verkoop en naverkoop om onze service te verbeteren. Maar de fysieke verkoop en het direct contact met de klant blijven even belangrijk. 40% zijn nog altijd particulieren. Wat wel veranderd is door de digitalisering: de koper is voor hij bij de dealer komt al bijzonder goed geïnformeerd over alles en nog wat. Maar de klant wil ons product nog steeds zien en voelen. Ook voor praktische info – zoals de financiering – komt hij nog graag persoonlijk advies inwinnen. Ik geloof dus sterk dat onze rol als retailer ook in de toekomst nog steeds nodig zal zijn.” 

Hoe hebben verschillende families (Bariseau, Mottrie uit Ieper) elkaar gevonden in een nieuw project? 

“Onze eerste contacten dateren van 2001, toen het netwerk van Opel werd herdacht. We konden ons toen allebei niet vinden in de voorstellen van bovenaf. Finaal hebben we het gelijk aan onze kant gekregen. Dat heeft ons – hoeft het gezegd? – nader bij elkaar gebracht. We voelen ons goed bij elkaar omwille van de transparantie en omwille van de menselijke aanpak op zakelijk vlak.” 

Wat zijn de basisafspraken? 

“Wij doen business op basis van de principes respect, open communicatie, gedrevenheid en ambitie. In die sleutelwoorden hebben we elkaar gevonden. Een meeting wordt niet afgerond vooraleer we met consensus de deur kunnen uitstappen.” 

Hoe zou u de basisstrategie van Bariseau-Mottrie omschrijven? 

“Er zijn 2 belangrijke factoren. Eén: ons bedrijf is mede onder impuls van onze fabrikanten geëvolueerd naar een multimerkenpolitiek. Vandaag hebben we liefst 9 automerken in portfolio verspreid over 2/3de van West Vlaanderen. Een heel ruime keuze voor de klant dus. En ten tweede: de elektrificatie van het wagenpark zorgt voor een ommekeer, al kunnen particulieren zich dat nog minder veroorloven. Voor die groep hebben we het concept Caramel City bedacht om de micromobiliteit – zeg maar de mobiliteit in de nabije omgeving – toch betaalbaar te maken. Denk daarbij aan oplossingen zoals city cars, auto’s met 45 kilometer bereik, scooters en weldra ook fietsen.” 

In welke sector dan ook, zich differentiëren is altijd de boodschap. Pakken jullie bepaalde zaken anders aan? 

“Jazeker. Om te beginnen is er de afstand tot de klant. Die proberen we zo klein mogelijk te houden. Gezien de respons die we krijgen vanuit die hoek, slagen we daar ook bijzonder goed in. De persoonlijke en familiale aanpak zit gewoon in ons DNA. Daarnaast staan ook onze digitale processen in relatie met de klant op punt. In de relatie met de bedrijfswereld hebben we een dedicated fleet team dat continu onderweg is en bedrijven professioneel advies geeft over het beheer van hun wagenpark. Inzake bestelwagens zijn we bijvoorbeeld al moeilijk te kloppen.” 

Beschouwt u de elektrificatie van het wagenpark als een historische doorbraak? Of is het slechts een tussenstap richting waterstof? 

“Het tempo waaraan wagenparken van bedrijven worden geëlektrificeerd is inderdaad een mijlpaal. Bij de particulieren is de elektrische wagen nog niet top-of-mind omwille van de hogere aankoopprijs. Of de toekomst waterstof wordt, durf ik zozeer niet te zeggen. Ik denk dat de gewone wagen elektrisch het meest interessant zal zijn en dat het grotere en zwaardere vervoer zoals vrachtwagenverkeer en luchtvaart richting waterstof zal evolueren. Maar een glazen bol heb ik natuurlijk niet. Belangrijker dan welke technologie het uiteindelijk wordt, is dat op korte termijn het wagenpark in België wordt vernieuwd. Er rijden te veel oude wagens rond en hier zijn de milieuvriendelijke alternatieven zoals een elektrische of hybride wagen de beste keuze.” 

Hoe afhankelijk zijn lokale dealers van de dictaten die van bovenaf opgelegd worden door de hoofdkwartieren van grote merken? 

“Eerlijk, ik zie in dat model meer een aanbod van kansen en van nieuwe groei. Als dealer zijn er bepaalde spelregels die worden opgelegd, en soms veranderen die, zoals met het agentuurmodel dat Stellantis heeft doorgevoerd. Als familiebedrijf met ambitie voelen we ons goed in deze constellatie. Wij willen, net als de groep waarmee we samenwerken, niet stilstaan. En als u vraagt of er nog ruimte is om zelf te ondernemen, dan antwoord ik volmondig ja. Omdat bepaalde zaken aangestuurd worden van bovenaf, is er zelfs wat meer ruimte om te ondernemen.” 

Is groei een must? Willen jullie de grenzen op de een of andere manier doorbreken? 

“Volgens prognose zullen we de komende 2 jaar doorstoten van 2.000 verkochte wagens naar 4.000. Het is een organisch proces. Toch zeg ik erbij: laat ons maar gestaag groeien, gecontroleerd dus, en dat alleen in eigen regio. Groeien? Ja, maar met één doel voor ogen: de beste van de klas te zijn. We zweren bij onze droom: een local hero zijn met een professionele overkoepelende structuur. We hoeven niet zo nodig over grenzen te springen. De cultuurverschillen zijn vaak een onderschat fenomeen.” 

Groeien betekent ook groeipijnen. De werkdruk neemt bijvoorbeeld toe. 

“Ik wil de medewerkers niet uitpersen of tot het uiterste dwingen. Een tandje bij? Dat moet wel kunnen. We hebben het grote geluk dat de mensen hier graag werken. Er is geen verloop, integendeel zelfs, er wordt spontaan gesolliciteerd. Sommige mensen die ons verlaten hebben komen na korte tijd ook terug aankloppen. Dat zegt toch veel.” 

(Karel Cambien - Foto’s Stefaan Achtergael)