Soubry bouwt geautomatiseerde productie

Iedereen kent Soubry maar er is veel wat de goegemeente niet weet over het bedrijf. Er gaat immers een hele geschiedenis vooraf aan het verhaal van u en uw broer. Vertel eens? 

“Alles begon nog voor Wereldoorlog I met mijn grootvader Joseph die chicorei en lijnzaad op de markt bracht in Moorslede. Maar zijn prille ondernemersdroom werd toen nog deels gefnuikt door de Duitse inval. In 1921 begon het écht met een eigen productiefaciliteit aan de Ardooisesteenweg in Roeselare. Voor de procestechnologie deed hij een beroep op een Italiaanse expert. Tussen WO I en WO II stuurde Joseph zijn broer uit naar de regio rond Luik om ook daar een ‘handeltje’ op te starten, maar dan wel meer gebaseerd op griesmeel als basisgrondstof. Mijn grootvader komt de grote verdienste toe dat hij de productie – middels de integratie van nieuwe technologie – al in de jaren 30 op continue basis wist te organiseren, een revolutie voor die tijd. Hij kocht daarvoor een Italiaanse machine aan. Dat was nooit eerder gezien. In de jaren 50 nam mijn vader Pierre de zaken in handen, en dat leidde naar een verhuis naar een locatie langs het kanaal, naar meer schaalgrootte, naar steeds meer technologisch aangestuurde processen en last but not least naar een groter commercieel draagvlak via samenwerkingen met de eerste grote retailers. Zelf kwam ik er na mijn studies bij in 1985. Ik heb mijn grootvader goed gekend. Eén goede raad vergeet ik nooit meer en passen we nog steeds elke dag toe: ‘Ge moet je klanten behandelen zoals je zelf behandeld zou willen worden’.” 

U was vermoedelijk voorbestemd om de fakkel over te nemen binnen het familiebedrijf? Of heeft u toch uw plaats moeten opeisen? 

“Ik ben handelsingenieur van vorming. Dat zorgde uiteraard voor een goede aanzet. Maar de ziekte van mijn vader heeft de zaken wel versneld. Veel andere keuze had ik dus niet dan meteen in te stappen. Noem dat maar niet de beste optie. Mijn broer Matthieu, met wie ik jaar in jaar uit perfect kan samenwerken, heeft wel het voorrecht genoten om eerst elders ervaring op te doen.” 

Wat is het geheim van uw blijkbaar uitmuntende relatie met uw broer Matthieu? De sleutel tot succes van het bedrijf, ongetwijfeld. 

“We hebben allebei ons eigen werkveld en we zijn allebei anders, dat helpt de zaken al een heel stuk vooruit. We communiceren ook voortdurend met elkaar. Dagelijks informeel, wekelijks ook formeel. We voelen ons zoals goede vrienden zich bij elkaar voelen.” 

Soubry is het prototype van een West- Vlaams familiebedrijf. 

“We zijn inderdaad een typisch familiebedrijf, maar dan wel een waarbij ook niet-actieve familieleden betrokken worden via een formeel werkende raad van bestuur en algemene vergaderingen. Als het bedrijf goed draait, dan mag iedereen dat weten en dan mag iedereen via de dividendenpolitiek daar ook mee van genieten volgens een bepaalde verdeelsleutel. Dat is onze basisvisie. Betrokkenheid is hét sleutelwoord binnen de familie en binnen het bedrijf.” 

Is de opvolging een thema dat u nu al bezighoudt? 

“De opvolging van mij en Matthieu is nog niet aan de orde vermits we ons allebei nog jong voelen enerzijds en we anderzijds voldoende energie en voldoening vinden in de vele projecten waar we mee bezig zijn.” 

De hamvraag bij elk familiebedrijf luidt: moet het ook altijd zo blijven? 

“Oh, ik kan me best inbeelden dat er hier op een dag een extra muros CEO aan het roer zou staan, als er binnen de familie geen opvolger gevonden wordt. Ik zou daar ook geen probleem mee hebben. Het enige wat je vraagt van je kinderen is dat ze gelukkig zijn, hier of elders.” 

Wie Soubry zegt, denkt pasta. Staat het bedrijf voor meer dan pasta alleen? 

“Pasta is uiteraard ons basisproduct, goed voor 80% van de omzet. Maar binnen de noemer pasta heb je al 3 verschillende producten: de zogenaamde kookpasta (zowat de helft), de Chinese noedels (die we sinds de jaren 80 zélf ontwikkeld hebben) en finaal de instant pasta. Maar daarnaast produceren we ook op grote schaal bloem en griesmeel, enerzijds voor de lokale markt waar we sinds de overname van Anco in Turnhout in 2005 ook marktleider zijn en anderzijds voor derden, vooral voor de etnische markten in de Benelux en Frankrijk maar ook in Noord-Afrika. Griesmeel vormt immers de basisgrondstof voor couscous en voor brood en gebak.” 

Aan pastabedrijven overigens geen gebrek in Europa. Zit de consolidatie er nog aan te komen in die sector? 

“In Europa alleen tel je al een 200-tal spelers in deegwaren, waaronder enkele heel grote jongens, zoals Barilla (Danone en Nestlé hebben de sector verlaten, nvdr). In deze sector heb je 2 mogelijkheden: ofwel blijven innoveren en investeren, ofwel vrijwillig stoppen. Een andere keuze is er niet. Onderschat die tweede piste niet: de voorbije jaren hebben heel wat kleinere spelers afgehaakt. Met Soubry behoren we bij de eerste categorie en bevinden we ons qua volume in de Europese top 10. In Italië vond er de voorbije jaren met mondjesmaat een zekere consolidatie plaats, maar dat bleek allerminst een eenvoudig verhaal. Wij schrijven nu al decennia ons eigen boek gebaseerd op groei en op innovatie. Natuurlijk kijken we ook naar wat er rondom ons heen gebeurt. Sommige dossiers, onder meer in Oost-Europa, hebben we ook van heel nabij bestudeerd maar daar bleef het finaal bij.” 

Wat we zelf doen, doen we beter? 

“In alle bescheidenheid denk ik dat het antwoord ‘ja’ mag zijn. Met ons merk zijn we marktleider in België. We werken ook op grote schaal voor derden met private labels. Alle grote jongens uit de retail komen hier langs. En ten derde: we zijn ook een b2b-speler en dat wereldwijd, tot in Japan toe. Daarbij komt dat we echt wel van veel markten thuis zijn: produceren, innoveren, aankopen, verkopen, en dat alles via een goed geolied logistiek apparaat. Vandaag de dag moet je proberen te excelleren in elk aspect van de business en we slagen daar voortreffelijk in. Ik geef maar één voorbeeld mee maar wel een heel frappant: wij volgen inhouse ook professioneel op hoe de klimatologische omstandigheden zich elke dag aandienen in landen waar we onze grondstoffen aankopen, in de wetenschap dat dit een impact heeft op de prijszetting. Operationele excellentie is ons niet onbekend, we maken er dagelijks werk van samen met onze 400 medewerkers in Roeselare.” 

Hoe zwaar weegt de druk van de grote jongens uit de retailsector?

“De retail kan ook geen citroen tot de laatste druppel uitpersen. Corona heeft de retail geleerd hoe afhankelijk ze is van betrouwbare leveranciers. Wij hebben op dat vlak nog nooit ontgoocheld. Het is tussen beide partijen een kwestie van de juiste balans vinden, met oog voor wat de eindconsument wil. Wij doen al een leven lang business op basis van een samenwerkingsmodel. Wij hanteren daarbij 4 grote principes: kwaliteit boven alles, leveringsbetrouwbaarheid, klantenkennis en last but not least een organisatie die er staat op alle vlakken.” 

Optimism is a moral duty. Maar wordt u nooit moedeloos van de context, het beleid dat gevoerd wordt? 

“Alles kan altijd beter natuurlijk. Maar toch zie ik nog altijd de voordelen om hier te ondernemen. Ik verwijs daarbij in de eerste plaats naar de expertise en de motivatie die we hier vinden bij onze werknemers. Al moeten we het ook blijven hebben over de kwaliteit van ons onderwijs en de opleidingen, dat zijn cruciale gegevens. Geografisch mogen we ook niet klagen. Onze aanvoer van grondstoffen (800 ton tarwe per dag) gebeurt hoofdzakelijk via de haven van Gent en de binnenvaart doet de rest. Daarmee halen we ook tientallen vrachtwagens van de weg, wat dan weer goed is voor onze ecologische voetafdruk. Het basisproduct tarwe is er al een die weinig waterbehoefte heeft. Verder proberen wij in dialoog en samenwerking met de landbouwbedrijven ook steeds meer duurzaam te denken. We hebben terzake een aantal experimenten lopen met Franse landbouwbedrijven.” 

De beoogde 80% tewerkstelling is nog altijd niet bereikt en in een regio waar omzeggens iedereen werkt moet het toch geen sinecure zijn om de bereidwillige handen te vinden? 

“U zegt dat terecht. Demografisch staan we gezien de vergrijzing voor een probleem en een zorg, zeker als je zoals bij ons het geval is continu draait. De oplossing? Die komt voorlopig vooral van over de landsgrens. Hier werken bijna één derde Fransen. Ik merk dat het tekort aan mensen zich over zowat heel Europa stelt. Hoe men het ook draait of keert, migratie is een must. Laten we onze economie ook openstellen voor Indiërs, Filipino’s of Indonesiërs. Ik wijs er terloops graag op dat er binnen Soubry al 17 verschillende nationaliteiten aan boord zijn. Het is aan ons om die mensen goed te begeleiden en op te leiden. We hebben die mensen die van elders komen nodig om onze bedrijven gaande te houden en te blijven groeien.” 

Mooi om te horen dat u tomeloos ambitieus blijft. Is groei de ultieme betrachting? 

“We moeten de markt volgen en de markt zet ons aan om ambitieus te blijven. Momenteel investeren we 30 miljoen euro in een sterk geautomatiseerde productie langs het kanaal. Dat is nodig willen we in de niche van ‘specialiteiten’ bij blijven. Ons volume zal verdubbelen eens de site in de loop van 2025 klaar is.” 

Geen enkel bedrijf leeft op een eiland, elk bedrijf heeft ook een maatschappelijke roeping. Hoe vullen jullie dat in? 

“We hebben daar altijd oog voor gehad. Dat was al zo in de tijd van mijn grootvader en mijn vader. Zeg maar dat het tot onze traditie behoort. We steunen graag sociale doelen van verenigingen of jeugdorganisaties. We zijn ook fier te kunnen melden dat we zopas een akkoord hebben gemaakt met de West-Vlaamse Voedselbanken die door ons op grote schaal zullen worden bevoorraad.” 

U was de voorbije 7 jaar aan de slag als regiovoorzitter Midden-West-Vlaanderen voor Voka West-Vlaanderen. Hoe kijkt u op die periode terug? 

“Met vooral veel voldoening. Het was een waar genoegen vast te stellen dat Voka als organisatie professioneel gegroeid is en de polsslag van de bedrijven quasi perfect aanvoelt. De organisatie is op alle vlakken naar grotere hoogte geklommen: qua impact en aanpak, qua kennis en competentie. En wat tijdens corona is gelukt, de dialoog met de bedrijven gaande houden, daar doe ik nog altijd mijn petje voor af. De belangrijkste realisaties? We hebben de gecontroleerde arbeidsmigratie bespreekbaar gemaakt en daar een beleid op geënt. Dat was niet evident, maar het is gelukt dat thema op de agenda te plaatsen. Qua infrastructuur is er in meerdere dossiers grote vooruitgang geboekt. Denk maar aan de tweede sluis in Ooigem of aan de opvolging van het dossier Seine-Schelde. Het dossier Tielt (mobiliteit, hoge lokale fiscale druk) was niet altijd gemakkelijk, maar we hebben er vooruitgang geboekt. In overleg met het beleid hebben we ook werk gemaakt van het overlegplatform Regio Midwest, waar we de toekomst van onze regio kunnen helpen voorbereiden.” 

(Karel Cambien - Foto’s Stefaan Achtergael)