Karen Pauwelyn Beauvoords Bakhuis: “Het wordt een uitdagend jaar”

U bent vandaag 44. Hoe kijkt u terug op uw eigen loopbaan aan het hoofd van het familiebedrijf?

 “Dit is een echt traditiebedrijf. Mijn ma verkocht in haar bakkerij in Beauvoorde de pannenkoeken op basis van een recept van mijn grootmoeder. Na mijn studies werkte ik aanvankelijk bij andere bedrijven, tot thuis expliciet de vraag werd gesteld of ik interesse had. Ik ben toen, als jongste van 3 dochters, met volle goesting in dit verhaal gestapt. Daarvan heb ik tot op vandaag nog geen seconde spijt gehad. Als ik erop terugkijk, beschouw ik de eerste 2 jaar als een periode waarin alles in het teken stond van leren. Als CEO moet ik verschillende ballen tegelijk in de lucht zien te houden. Het moeilijkste en tegelijk ook het meest uitdagende, is allicht de relatie met de retailsector in stand houden, die toch 90% van de totale business uitmaakt. Het probleem is dat zij en niet wij grotendeels de prijs van het eindproduct onder private label willen bepalen. In zo’n relatie voelt men zich vaak ‘gevangen’. Toch heb ik ondanks de prijsdruk nooit ofte nooit toegevingen willen doen op het vlak van de kwaliteit van ons product. Daar ben ik best fier op.” 

Zijn er zaken die u – met wat u nu weet – anders zou doen? 

“Ik heb al die jaren alles alleen moeten beredderen, en dat in combinatie met het moederschap (3 + 2 dochters). Ik denk dat ik toch een beetje onderschat heb hoe zwaar die cumul in wezen is. Vroeger was dat nog een stuk eenvoudiger, want we woonden toen in een flatje boven de zaak. Dat had ook zijn voor- en nadelen. Ik was altijd aanwezig, maar door er ook te zijn als de kinderen van school kwamen, moest ik vaak tot ’s avonds laat nog doorwerken. Dat is niet erg, een ondernemer blijft in zijn hoofd toch altijd doorwerken, maar misschien had ik me meer moeten laten bijstaan. Nu, met de intrede van de Franse groep Cerelia, liggen mijn kaarten anders, en beter.” 

Hoe innovatief kan je zijn in een traditionele sector en met een oertraditioneel product als pannenkoeken? 

“Innovatiever dan je denkt. Onze pannenkoeken, die nog altijd goed zijn voor het leeuwendeel van de omzet, smaken nog altijd zoals vroeger. Dat verandert niet. Onze grondstof, melk, is ook nog altijd afkomstig van enkele landbouwbedrijven in de onmiddellijke regio rond Veurne. De uitbaters van die bedrijven werken volgens de meest ecologische principes. Wat wel verandert zijn de klanten, en zij hebben ons mee op weg gezet naar innovatie. Concreet zweren de 50-plussers nog altijd bij de klassieke pannenkoek uit grootmoeders tijd. Maar de jongere generatie heeft ons gepusht naar een nieuw en innovatief product: de pancake. Kleiner dan het origineel en ietwat dikker ook. We merkten dat er duidelijk een shift plaatsvond in de eetcultuur en daar hebben we op ingespeeld. We hebben die in eigen huis ontwikkeld en ze zijn een groot succes. Ons innovatieverhaal zal daarmee niet stoppen. Binnenkort brengen we ook inhouse ontwikkelde poffertjes op de markt.” 

Hoe groot is de markt? 

“De hoofdmoot van onze business heeft nog altijd betrekking op West- en Oost-Vlaanderen. Op een dag ben ik ook zelf gaan beseffen dat we verder moesten kijken, omdat we nu eenmaal een bijzonder kwalitatief en voedingsrijk aanbod in huis hadden. 10 jaar geleden zijn we ons beginnen interesseren voor de Europese markt. Dat heeft geloond. In Noord-Frankrijk hebben we behoorlijk wat klanten, waaronder ook grote namen. 25% van de totale business wordt nu verdiend via export, en met Cerelia als aandeelhouder zal dat cijfer alleen maar groeien. We hebben ons vizier vooral ook gericht op Scandinavië. Onze ambities op de exportmarkt zijn nu erg groot: in 2024 rekenen we al op een verdubbeling. Dat is een realistisch scenario.” 

Er zijn een handvol West-Vlaamse kmo’s die pannenkoeken op de markt brengen. Hoe ervaart u die concurrentie? 

“Als ik er één woord moet op plakken dan toch dit: nijdig. Daar is ook een verklaring voor. De prijs voor grondstoffen zoals melk en suiker schoot de voorbije jaren de lucht in. En dat terwijl de retailers de prijs voor het eindproduct altijd maar willen drukken. Dan krijg je natuurlijk een strijd om te overleven. Ik verheel u niets als ik zeg dat we moeilijke jaren achter de rug hebben en verliezen hebben moeten doorslikken. Daar kwamen dan nog eens oplopende energieprijzen en de moeilijke zoektocht naar medewerkers bij.”

In de derde generatie loodst u het familiebedrijf binnen in een groter huis, dat van de Franse mini-multinational Cerelia. Was u zelf vragende partij of werd u figuurlijk opgevrijd? 

“Ik was wel degelijk vragende partij. Ik wilde dit bedrijf vooral verder nieuwe kansen geven en verder doen groeien. Maar ik besefte ook dat alleen verder doen geen optie was. Ik had een partner vandoen. Mijn bedoeling was aanvankelijk om te zoeken naar een 50/50. Dat mocht een financiële partij zijn of een industriële partner. Om dat zoekproces te begeleiden, heb ik – op advies van onze huisbankier – externe professionele hulp ingeroepen bij VDP in Gent. Cerelia kwam in de eerste fase helemaal niet in beeld. 4 andere Belgische partijen wel, maar die leken ook niet echt te voldoen aan wat wij zelf voor ogen hadden. Op advies van VDP zijn we dan in contact gekomen met Cerelia, dat ook al een pannenkoekenbedrijf uit de buurt onder zijn vleugels had: Diksmuidse. Een concurrent, jawel, maar ik kende ook hun vroegere CEO, die nu aan de slag is bij Cerelia, behoorlijk goed. We zijn er vrij snel uitgeraakt en kozen voor samenwerking in plaats van voor oppositie. Objectief gesproken lagen de kaarten ook gunstig. Zeg maar dat er sprake is van verregaande complementariteit: Diksmuidse pakt vooral uit met pancakes, wij met pannenkoeken. Gezien we nu allebei dezelfde moedermaatschappij delen, hebben we nu onze beide fabrieken op elkaar afgestemd: zij nemen nu enkel nog pancakes voor hun rekening, wij enkel nog pannenkoeken.” 

Wat verandert er voor u persoonlijk? 

“Veel en niet veel. Ik zal de zaak hier nog altijd aansturen en dit huis blijft ook wat het altijd is geweest: een huis van vertrouwen. Ik prijs me wel gelukkig dat ik voor veel zaken nu een beroep kan doen op professionele bijstand van de moedermaatschappij, bijvoorbeeld voor hr, financiën, enzovoort. Het voelt goed aan om een klankbord te hebben waar ook met open vizier van gedachten kan gewisseld worden over visie en strategie. De intrede van Cerelia zorgt ook voor nieuwe investeringen. In wezen zijn we nu in één klap dubbel zo groot geworden. De deur naar wereldwijde export staat nu ook wagenwijd open dankzij het salesteam en het netwerk dat onze nieuwe aandeelhouders erop nahouden. Er is een nieuw en bijzonder ambitieus verhaal in de maak, wat op ons eentje niet mogelijk zou geweest zijn. Het mooie is ook dat we binnen dat grotere concern onze familiale waarden integraal kunnen behouden. We hebben daarvoor garanties gekregen. De ziel en het hart van het Beauvoords Bakhuis blijven intact. Het is nu aan ons om onszelf waar te maken in ons nieuwe huis.” 

Ondernemers zijn haast per definitie sociaal ingestelde mensen. Hoe vult u die notie in? 

“Sociaal ondernemerschap zit er bij ons ingebakken. Zo schenken we op permanente basis producten weg aan Netzak, een lokale Voedselbank voor mensen die het wat minder hebben. Ook inhouse kunnen de medewerkers rekenen op ‘voordelen in natura’. Ook bij Argos, een organisatie die langdurig werklozen terug naar de arbeidsmarkt begeleidt, hebben we de nodige contacten en proberen we elkaar te helpen.” 

De tegenwoordig meest gehoorde jammerklacht van ondernemers betreft het zoeken naar mankracht. Hoe kijkt u tegen die problematiek aan? 

“Eerlijk is eerlijk, we hebben daar weinig last van. Recent hebben we 5 nieuwe medewerkers aangetrokken en we vonden ze vrij gemakkelijk. Het was bepaald geen helletocht. We volgen daarvoor grotendeels de klassieke weg, via advertenties in de lokale krant. Daarnaast werkte de mondaan- mond reclame wonderwel. We hebben onze eigen medewerkers aangespoord om bij kennissen, vrienden en familie de boodschap te verkondigen dat er jobs in de aanbieding waren. Dat werkte. Wie een kandidaat aanbracht die effectief in dienst kwam, kreeg ook een eenmalige bonus of een commissie bovenop zijn loon. Dat heeft onmiddellijk resultaten afgeworpen. Van de 15 medewerkers waren er 10 Fransen. Bij de 5 nieuwkomers zijn er opnieuw 3 Fransen.” 

Valt dat mee? 

“Het hangt ervan af wat je verwacht. Door de band genomen zijn we tevreden, maar het is wel een feit dat Fransen een andere mentaliteit hebben. Ze gaan meer voor een nine-to-five job. West-Vlamingen zijn wat dat betreft anders: het zijn hard werkende en ook verantwoordelijke mensen voor wie niets te veel gevraagd is. Maar we staan open voor iedereen die wil werken in een aangename sfeer. Ik wijs er graag op dat er in onze rangen ook wat mensen rond lopen met een beperking. We geven ze een job op maat en op mensenmaat. Tijdelijk hebben we ook kansen gegeven aan vluchtelingen en dat was hoegenaamd géén slechte ervaring.” 

Hoe voelt het aan om als vrouw een hoofdzakelijk mannelijk team te managen? 

“Mannen of vrouwen die een bedrijf leiden, het is ongetwijfeld anders. Ik denk dat vrouwen over het algemeen beter best of both worlds kunnen combineren: het sociale én het financiële.” 

(Karel Cambien - Foto’s Stefaan Achtergael)