West-Vlaanderen en de sector van de vloerbekleding: ze gaan samen als het strand en de zee. Lamett is vanuit Deerlijk gegroeid tot een volwaardige en internationale speler in het segment van de parketvloeren en parketvinyl. Geconsolideerd goed voor zo’n 90 miljoen euro en tot op vandaag familiaal verankerd in handen van aandeelhouders Thomas Baert en Bruno Descamps, die CEO is.
Lamett is het levenswerk van u zelf en de door de wol geverfde Kortrijkse ondernemer Thomas Baert. Welke afspraken gelden er tussen jullie beiden?
“We zijn allebei voor 50% aandeelhouder, maar ik sta voor de volle 100% in voor het operationele. Thomas heeft immers ook nog een eigen bedrijf naast Lamett. CFL is actief met verschillende bedrijven wereldwijd (Viëtnam, China, VS) en is één van onze toeleveranciers. Laat ons zeggen dat Thomas vandaag eerder een stille vennoot is bij Lamett.”
Jullie hoofdkantoor met administratie en logistiek bevindt zich in Deerlijk, maar de producten worden hier niet gemaakt?
“We hebben een vijftal toeleveranciers, waaronder dus CFL dat ons belevert vanuit China. Daarnaast heeft Lamett nog een eigen Chinese fabriek en ook één in Tsjechië, waar 150 mensen werken. Wat de Chinezen ons sinds jaar en dag toeleveren, beantwoordt heel erg aan onze verwachtingen. Ze leveren een technisch hoogstaand product, zijn performant, flexibel, reactief en creatief, zeer betrouwbaar en bieden finaal ook een uitstekende prijs-kwaliteit.”
Vergelijk dan eens jullie fabriek in China met die in Europa (Tsjechië)?
“Onze fabriek in Tsjechië presteert niet meteen beter, maar ook niet slechter dan die in China. Het heeft niettemin een strategisch groot voordeel om ook in Europa aanwezig te zijn: de leveringen kunnen sneller gebeuren, de kwaliteitscontrole is vaak superieur en last but not least is er de ‘psychologische’ factor. Sommige klanten vragen expliciet naar producten ‘Made in Europe’ of ze verwachten dat we vanuit Europa kunnen leveren.”
Maakindustrie in Vlaanderen, kan dat of kan dat niet, in jullie geval?
“Jawel, het kan, en ik sluit dat zeker ook niet uit naar de toekomst. Maar een CEO moet altijd een rekensommetje maken. Ik vind het prima als de overheid produceren op eigen bodem promoot. Maar ik stel mij dan ook altijd de vraag: wat zijn de gevolgen, hoe gaan we die fabrieken bemannen? In de Vlaamse beleidsaanpak worden werknemers niet bepaald gemotiveerd om te werken. Je moet maar eens naar het nieuws luisteren: het is soms ontmoedigend hoe er over ondernemerschap wordt gesproken. Zopas hielden de PS en het ABVV nog een niet mis te begrijpen pleidooi voor de vierdagenwerkweek mét behoud van loon. Ik ben gelukkig, want ik zie veel betrokken mensen rondom mij, mensen die hun job of Lamett nog op één of twee of drie zetten in hun leven. De maatschappij werkt die houding tegen. We worden constant gewezen op allerhande fenomenen die negatief kunnen zijn als we te sterk betrokken zijn met onze job. Als je dan naar China kijkt, ja, dat zijn keiharde werkers en dat is wel degelijk te merken aan de stijgende welvaart. Het klopt dat China een land is met een éénstembeleid: de overheid bepaalt de weg en als die iets zegt of de weg uitstippelt, dan gebeurt dat ook zonder meer. Als ik de trein neem in China, kan ik alleen maar vaststellen dat die perfect comfort bieden en altijd precies op tijd rijden – omdat de overheid dat zo bepaald heeft. Hoe anders is dat bij ons. Dan stel ik mij soms de vraag: zouden we hier ook geen zachte harde hand kunnen gebruiken?”
Toch investeert u in Deerlijk nog 8,5 miljoen euro. Daar zal u toch ook nog altijd een goede reden voor hebben?
“We zien in onze thuisbasis vooral een commercieel centrum. We bouwen aan een state-of-the-art showroom die we tijdens de Flanders Flooring Days voor het eerst zullen openstellen. Bedoeling is klanten meer beleving te bieden en te binden. Er komt ook een nieuwe logistieke site waar alles in het teken staat van meer efficiëntie, alsook een R&D-center waar klanten met hun eigen wensen mogen komen aandraven. En natuurlijk moeten ook onze medewerkers er beter van worden, dankzij gloednieuwe faciliteiten.”
Ik merk dat onze strategie werkt. In 2017 hebben we beslist om ook parketvinyl aan te bieden. Vandaag zorgt die entiteit voor een zeer substantiële omzet.
Hoe schat u de huidige conjunctuur in?
“Ik zie een consolidatiejaar of een overgangsjaar voor ons liggen. De coronajaren waren voor onze sector bijzonder goede jaren. Lamett Deerlijk klom van 33 miljoen euro in 2019 naar 39 miljoen in 2020, naar 56 miljoen in 2021 en naar 62 miljoen in 2022. In 2023 zakten we naar 52 miljoen euro. In wezen zijn we op korte tijd te sterk gegroeid. Ruim boven de dubbele cijfers groeien is niet altijd aan te bevelen, want dan volgen de groeipijnen. De corona-acceleratie was abnormaal. Er was een boom op alle continenten. In de VS zwaaide men met zogenaamd helicopter money. Gezinnen kregen directe steun uitbetaald en dat kon soms enkele duizenden dollars bedragen. Europa heeft dat voorbeeld deels gevolgd in bepaalde sectoren. Er werd toen veel geld uitgegeven aan woningen of kantoren en aan de inrichting ervan. Maar het was toch een beetje over the top. Er moest willens nillens een afkoeling komen, en dat is wat we nu net meegemaakt hebben. Sowieso heb ik – los van de hefboom van corona – de laatste jaren ook gemerkt dat onze strategie gewerkt heeft. In 2017 hebben we beslist om naast parket ook parketvinyl aan te bieden, een product dat goedkoper is maar niettemin over zeer goede kwalitatieve eigenschappen beschikt. Het is waterproof, sterk en gemakkelijk te installeren. Vandaag zorgt die entiteit alleen al voor een omzet die zeer substantieel is.”
Hoe differentieert u zich in dat segment?
“Ik denk dat we soms een technische voorsprong hebben en vooral ietsje meer flexibiliteit kunnen inbouwen omdat we kleiner zijn dan andere spelers. Maar wat de kwaliteit betreft denk ik dat we gelijkwaardig zijn.”
Lamett exporteert naar een 30-tal landen. Is er één exportstrategie of moet men het geweer van schouder veranderen naargelang het land?
“Eerder dat tweede. Wij zijn actief in de b2b-markt en die ziet er in elk land anders uit. In Frankrijk moet je langsgaan bij de groeperingen, in het VK zijn het eerder de ketens die de plak zwaaien. In België bestaat zoiets als de houthandelaars, maar ook de individuele winkels. Grote groepen willen ook eerder beleverd worden onder private label. Maar het gros van onze verkoop (75%) draagt toch ons Lamett-logo.”
Hoe staat u tegenover het modewoord duurzaamheid?
“Daar werken we aan en zetten we stappen vooruit, zoals iedereen. Ik droom ook van producten die nog groener zijn. Alles zou gerecycleerd moeten kunnen worden. Een vloer zou langer moeten meegaan, en nadien moet hij verpulverd kunnen worden en moeten we er nieuw plaatmateriaal van maken. We werken eraan. Mag ik toch opmerken dat we in Europa de meest circulaire economie hebben, maar gelijktijdig ook de duurste zijn? Ik zie dat de balans een beetje weg is. Daarvoor moeten we op onze hoede zijn. Ecologisch? Ja, maar is de klant bereid om een meerprijs te betalen? Ik vind niet dat de overheid overdrijft met het opleggen van regels op dat vlak. Wat me wel stoort, is dat er binnen Europa geen gelijk speelveld is en dat protectionisme wereldwijd de kop dreigt op te steken. Een voorbeeld: in Europa zijn we zo begaan met de afvalberg rond plastic. Ik was recent in een hotel in de VS. Daar werd bij het ontbijt alles in plastic opgediend. Daar maken ze zich echt geen zorgen over ecologie.”
Naar welke uitdagingen gaat het grootste deel van uw tijd als CEO?
“De uitdaging is dubbel. Enerzijds moet ik erover waken professioneel te werken, vooruitstrevend te zijn en open te staan voor verandering. Anderzijds is het meer dan ooit een grote troef als je dat kan combineren met wendbaarheid, flexibiliteit en beschikbaarheid in heel je organisatie, van boven tot onder. Daarbij moet je natuurlijk oppassen dat je niet vervalt in opportunisme, enkel gericht op de korte termijn. Wendbaar zijn, maar toch zorgen dat je een langetermijnvisie blijft ontwikkelen. Al is lange termijn een relatief begrip: 3 jaar, wellicht niet langer, want de zaken evolueren danig snel.”
U trad in 2007 aan als CEO. Wat is er in die jaren het meest veranderd als het gaat om functioneren binnen een organisatie?
“Ik heb gewerkt aan het op poten zetten van een structuur, een organisatie. Ik voel me vandaag vooral zoveel beter omringd dan toen. Ik zie mezelf nu meer als iemand die impulsen geeft aan anderen, in plaats van alles zelf te doen.”
Is het moeilijkste toch niet om mensen mee te krijgen in uw totaalverhaal?
“Als eigenaar van een firma denk je quasi dag en nacht aan je zaak. Ik ga uit van het principe ‘the right man on the right place.’ Het is zaak om de juiste mens op de juiste plaats te zetten. Als je dat principe toepast, kom je al een heel eind ver, al benoem ik ook altijd sterktes en zwaktes. In essentie moet je mensen toelaten zichzelf te zijn. Wanneer je dat doet, kan een gemiddeld getalenteerde persoon plots goud waard zijn. Omgekeerd kan je ook iemand zijn kansen ontnemen door hem op de foute plaats te zetten. Ik beschouw het als mijn job om elkeen maximaal te motiveren, zodat hij graag werkt.”
Voka zette onlangs nog de zoektocht naar mankracht bovenaan het lijstje met besognes van ondernemers.
“Zoals elk bedrijf hier in de regio hebben we een aantal openstaande vacatures. Magazijniers zijn en blijven moeilijk te vinden. Mocht ik nog enkele goede salesmensen kunnen vinden, dan zijn die ook zeer welkom. Maar 2 jaar geleden was de krapte bij ons meer voelbaar en nijpend, nu is dat minder het geval. Ik heb wel een pasklare oplossing voor het geval er bepaalde jobs niet kunnen ingevuld worden. Laat ons met zijn allen gewoon wat harder werken, denk ik dan. Een tandje bijsteken is natuurlijk enkel een oplossing als de organisatie er rijp voor is en als individuen niet verdrinken in het werk. Over die 2 voorwaarden waken we ook.”
Tot slot: wat doet u met een private equity die hier binnenwandelt met een voorstel?
“Zo zijn er al langs geweest hoor. Maar ik ben vandaag 56 jaar en verkopen staat niet in mijn agenda. Ik heb zelf nog te veel plannen. Ik heb zelf een dochter en Thomas heeft ook 3 kinderen met ambitie in het ondernemersleven. In wezen stelt zich maar één vraag: wat is goed voor Lamett en wat is goed voor zijn medewerkers? Voorlopig denk ik nog altijd dat de huidige constructie de beste is.” (Karel Cambien - Foto’s Stefaan Achtergael)
We bouwen aan een state-of-the-art showroom, om klanten meer beleving te bieden. Er komen ook een nieuwe logistieke site en een R&D-center.
Bruno Descamps ziet een onderneming als een voetbalploeg. “Ondernemen is voor mij altijd een bocht vooruit kijken. Het is dingen doen, creëren, reageren op situaties, en dus ook en vooral anticiperen. Ik houd nogal van de stijl en de tactiek van Union, verticaal spelen. Waarom omwegen maken als je in 3 passes voor doel kan komen om te scoren?”
