In het vorige hoofdstuk van de Voka Wijzer Preventie en re-integratie van (langdurig) zieken gaven we aan dat het meer dan loont om volop in te zetten op een verzuimbeleid. Maar een beleid uitvoeren brengt ook heel wat consequenties met zich mee. Om het verzuim van de medewerker te verminderen, zul je jouw eigen gedrag als werkgever, HR-verantwoordelijke of leidinggevende moeten aanpassen. Vooral communicatie en een open dialoog over verzuim zijn belangrijk. Ook duidelijke regels kunnen niet ontbreken.
Wederzijds vertrouwen en transparantie
Een open lijn met je zieke medewerker: het is regel nummer één voor een positieve aanpak van verzuim. Maar hoe stel je je dan best op? Het antwoord is: warm en zakelijk tegelijk, maar wel in de juiste balans. In wat volgt gaan we dieper in op de belangrijkste basisvoorwaarden om dit mogelijk te maken.
Een warm-zakelijke aanpak steunt op de vertrouwensrelatie tussen leidinggevenden en medewerkers, het creëren van mogelijkheden en het aanbieden van ondersteuning. Die positieve aanpak wordt geflankeerd met duidelijke afspraken en regels. Dat betekent: een consequente opvolging van de gemaakte afspraken maar tegelijk oog hebben voor de factoren die het persoonlijk functioneren van de medewerker kunnen beïnvloeden. En ook: een balans vinden tussen het welzijn van de medewerkers en de uitdagingen van de organisatie op het vlak van productiviteit en kwaliteit. Het vergt durf van de medewerker om met een leidinggevende over een persoonlijk probleem een dialoog te vragen. Worstelt je medewerker met een probleem, binnen de werkcontext of in de privésfeer, dan zou verzuim een vluchtweg kunnen zijn. Maar is er een vertrouwensband, dan zal hij of zij wellicht wél de moed kunnen opbrengen om hierover met jou het gesprek aan te gaan.
Waardeer de openheid en kwetsbaarheid. Voor medewerkers is het vaak veel eenvoudiger om zich ziek te melden. Zo vermijden ze dat kwetsbare gesprek. Daarom is het belangrijk dat je op een warm-zakelijke manier aan een relatie bouwt waarbij de werknemer na verloop van tijd eerder zal kiezen voor dialoog dan vermijdbaar verzuim. Je bouwt aan verbinding en vertrouwen, creëert daarrond een kader met duidelijke afspraken en engagementen. De warm-zakelijke dialoog die dat mogelijk moet maken is de wortel waarop het verzuimbeleid verder groeit.
Worstelt je medewerker met een probleem, binnen de werkcontext of in de privésfeer, dan zou verzuim een vluchtweg kunnen zijn.
'Warm' gaat over connecteren met de medewerker en het ontwikkelen en koesteren van de relatie met die medewerker. In een warm gesprek wordt vooral geluisterd, appreciatie getoond voor de durf om te komen praten en veiligheid en hulp aangeboden. Je velt vooral geen direct oordeel. Je luistert naar het verhaal van de medewerker zonder eerst te willen praten. Zoek samen met de medewerker naar mogelijkheden om het aangekaarte probleem of het verzuim terug te dringen. Leef je eerst in en probeer te begrijpen. Zoek dan samen naar mogelijkheden en oplossingen. Nodig de medewerker uit om zelf oplossingen voor te stellen. vraag hoe je zou kunnen helpen.
Je houding is daarbij warm en uitnodigend. Belangrijk daarbij is dat je dit uitstraalt op een authentieke manier. Dat kan alleen als je er zelf ook volledig achter staat dat dit de beste houding is en je het ook oprecht meent dat je de werknemer wil helpen. Als het over faciliteren en ondersteunen gaat, staat de leidinggevende naast de medewerker.
Misschien merk je zelf gedragsveranderingen op bij je medewerker of binnen je team (bijvoorbeeld minder werkplezier, futloosheid, cynisme, stress, angst,...) Toon in dit geval oprechte interesse en bied een luisterend oor. Maak ook meteen duidelijk dat er in alle vertrouwen kan worden gepraat - niets zal tegen de medewerker(s) worden gebruikt. Zo durft de medewerker zelf na te denken over een oplossing. Als werkgever kun je dan zien hoe je je medewerker daarbij kunt ondersteunen.
Let wel, de warme dialoog is geen vrijgeleide voor om het even wat of voor om het even wie. 'Zakelijk' betekent dat er regels zijn en afspraken worden gemaakt. Er is een duidelijk kader nodig waarbinnen die afspraken worden gemaakt. De regels worden nageleefd. Er zijn doelstellingen. De afspraken worden nagekomen. A deal is a deal. Elke partij toont respect en gedraagt zich consequent. Dat is van groot belang om het wederzijds vertrouwen te bewaren. Het betekent dat de regels objectief dezelfde zijn voor iedereen en op dezelfde manier worden toegepast. Voor iedereen is duidelijk wat kan en niet kan. En als van die regel wordt afgeweken, wordt duidelijk en transparant gemotiveerd waarom. Er is geen plaats voor favoritisme.
Duidelijke procedures voor elke verzuimfase
Hoe hard je ook werkt aan een warme vertrouwensband met je medewerkers, zonder duidelijke krijtlijnen raak je niet verder. Een verzuimaanpak bouw je op procedures die je mekedewerkers precies vertellen wat hen te doen staat in elke situatie.
Voorbeeld: de ziektemelding
Is een medewerker ziek, dan moet hij of zij precies weten welke acties hij moet volgen. Hoe laat moet de ziektemelding ten laatste gebeuren? Via welk kanaal (bijvoorbeeld via telefoon, mail of sms-bericht)? Bij wie precies? En wat als die persoon toevallig zelf afwezig blijkt te zijn?
Naast richtlijnen voor de medewerker bevat de ziektemeldingsprocedure ook actiepunten voor de leidinggevende. Dat hij of zij de dag zelf nog moet bellen met de afwezige medewerker, bijvoorbeeld, of welke topics tijdens zo'n gesprek aan bod moeten komen.
Belangrijk: procedures mogen geen ruimte laten voor discussie, er wordt duidelijk over gecommuniceerd en ze zijn controleerbaar. Want leg je een regel vast, dan moet je ook toezien op de naleving ervan. En sanctioneren wanneer ervan wordt afgeweken.
Cijfers om het gedrag hard te maken
Zoals steeds is het belangrijk om 'de beginsituatie' in kaart te brengen. Meten is weten. Ligt het ziekteverzuim in jouw bedrijf in lijn met andere organisaties? Weliswaar rekening houdend met grootte en sector. Dit geeft je al enig inzicht in de ernst van de problematiek. Graaf dan dieper. Is er meer kort- of langdurig verzuim? Herken je patronen globaal, per afdeling of individueel? Wie is vaak afwezig? Hoe vaak melden verzuimers zich ziek? Springen specifieke dagen of periodes in het oog? Telt de ene afdeling opvallend meer verzuimdagen dan de andere? Hoeveel kost het ziekteverzuim in je bedrijf?
Verzuimcijfers behouden, analyseren en interpreteren is een tijdrovende klus, maar wél een die die juiste inzichten oplevert. Want in de cijfers zul je bepaalde trends spotten waar je naar kunt polsen tijdens verzuimgesprekken. Je toont aan je medewerkers dat hun verzuimgedrag niet onopgemerkt blijft en dat je er als werkgever serieus mee omspringt.
Bovendien kun je individueel verzuimgedrag kaderen binnen de context van het team, de afdeling en het bedrijf. Door te wijzen op de impact op dat grotere geheel, spreek je het verantwoordelijkheidsgevoel van elke individuele medewerker aan.
Wil je graag jouw cijfers vergelijken met andere bedrijven of organisaties? Download hier het Verzuimrapport van SD Worx.
Warm én zakelijk tegelijk? Een kwestie van balans
Op het eerste gezicht lijken procedures en een rationele, cijfermatige aanpak een warme vertrouwensband in de weg te staan. Maar niets is minder waar. Warme zakelijkheid gaat net over het vinden van de juiste balans tussen beide.
Je bouwt aan verbinding en vertrouwen, maar daarrond schep je een kader met duidelijke afspraken, die inspelen op verantwoordelijkheid en engagement. De warm-zakelijke dialoog die dat mogelijk maakt, is het fundament van je positief verzuimbeleid.
Meer informatie over verzuimgesprekken vind je op de blog van Mensura.
Tips
Vijf aanbevelingen voor de leidinggevende die een verzuimgesprek aangaat
Hoe draag je als leidinggevende bij aan het verzuimbeleid van jouw organisatie? Creëer een context waarin alles bespreekbaar is!
In open dialoog gaan
Als de leidinggevende de open dialoog niet aanbiedt, kan de medewerker die enkel maar forceren (als het al te laat is). We leren vooreerst praten met elkaar en niet tegen elkaar, wat in vele organisaties al een cultuurwijziging betekent. Dat leren praten met mekaar betekent dat we problemen open leren bespreken en niet bang zijn voor conflict. Daarbij past een oprechte interesse in elkaar. Zo'n open dialoog vraagt om maturiteit.
Leren praten over verzuim
We praten niet over een ziekte (dat is het domein van de arts), maar wel over het verzuimgedrag, de gevolgen daarvan voor het team en de organisatie, en mogelijkheden van aangepast werk. Dat open gesprek over verzuimgedrag, over de impact ervan en over aangepast werk wordt met cijfers en feiten ondersteund vanuit HR.
Vertrouwen en veiligheid
Die open gesprekken kunnen enkel succesvol zijn als ze binnen een veilige context gevoerd worden. De houding vanuit de organisatie is er een van 'we menen het goed'. En de medewerker ervaart dat ook zo. Niets van wat die in zo'n gesprek op tafel legt, wordt tegen hem gebruikt. We gedragen ons op een manier die het onderlinge vertrouwen vergroot. Soms is de leidinggevende deel van het probleem. Waar kan de medewerker dan terecht? Voorzie daarom voor de werknemer een alternatieve toevlucht zoals een HR-medewerker of de vertrouwenspersoon.
We praten niet over een ziekte (dat is het domein van de arts), maar wel over het verzuimgedrag, de gevolgen daarvan voor het team en de organisatie, en de mogelijkheden van aangepast werk.
Consequent handelen
Als je een verzuimbeleid wil met een focus op dialoog en dat verzuimbeleid wil uitdragen in de organisatie, dan moet je daar in de organisatie ook tijd en ruimte voor maken.
Dat klinkt als een evidentie. Maar in de praktijk stoten we vaak op fatalisme: leidinggevenden zeggen "Dat gesprek er ook nog eens bij, dat lukt me niet meer", of "Het is al zo moeilijk". Ook vanuit HR durft men de vraag vaak niet aan. "Vragen aan onze leidinggevenden om dat er ook nog eens bij te nemen, dat kunnen we niet maken". Er is een bewuste positieve keuze nodig voor de dialoog. De leidinggevende moet daar ook tijd en ruimte voor krijgen.
Werken aan vaardigheden
Een vijfde aanbeveling gaat over vaardigheden. Het excuus van de tijd gaat vaak samen met de onderliggende reden: "Ik kan dat niet en dus durf ik het niet". Dat gebrek aan durf van de leidinggevende heeft naar onze ervaring vaak te maken met het idee dat het verzuimgesprek over ziek zijn gaat. Maar het verzuimgesprek gaat zoals gezegd helemaal niet over ziekte, het gaat wel over het verzuimgedrag en welke mogelijkheden er zijn om inzetbaar te blijven. Een andere mogelijke reden voor de terughoudendheid van de leidinggevende is misschien het gevoel zo'n verzuimgesprek niet aan te kunnen. Aan sociale vaardigheden werken is een kwestie van vorming, van vertrouwen en oefenen door middel van rollenspelen. Maak het de leidinggevende verder wat makkelijker door leidraden te voorzien.
