Daan Schalck neemt afscheid van North Sea Port als ceo: “We moeten het Europese ambitieniveau hoog houden”

Eind december neemt Daan Schalck definitief afscheid als kapitein van het havenbedrijf van de fusiehaven North Sea Port. Hij kwam in 2009 aan boord van het toenmalig Havenbedrijf Gent.

Tekst Sam De Kegel - Foto Wannes Nimmegeers

Eind december neemt Daan Schalck definitief afscheid als kapitein van het havenbedrijf van de fusiehaven North Sea Port. En waar kan dit afscheidsinterview beter plaatsvinden dan aan het Gildehuis van de Vrije Schippers, een architecturaal pareltje aan de Graslei? Want binnenkort is hij zelf opnieuw een ‘vrije schipper’, maar daarover zo meteen meer.

De Leie aan de Gras- en Korenlei was eeuwenlang het epicentrum van de Gentse binnenhaven. Daarna verhuisden de havenactiviteiten naar het noorden van de stad. Aan de Gras- en Korenlei bouwden verschillende gildes hun gildehuizen. Zoals de Gilde van de Vrije Schippers, die eigenaar was van dit gebouw van midden 16e tot in de tweede helft van de 17e eeuw. Het havenbedrijf North Sea Port kocht het oude gildehuis in Brabantse gotiek in 2011, restaureerde het en gaf het een nieuwe naam: Havenhuis. “We ontvangen hier internationale delegaties en bedrijven. Het is een plek met veel symboliek”, vertelt Daan Schalck fier. 

Er is ook een expo gehuisvest over de werking van North Sea Port, anno 2024. Die fusiehaven is uitgegroeid tot een stevig uit de kluiten gewassen Europese speler. North Sea Port – de negende van Europa voor goederenverkeer en de derde in toegevoegde waarde (12,7 miljard euro) – behandelt zeer uiteenlopende goederen. De multimodale bulkhaven ontsluit haar achterland via een ruime set van transportmiddelen: binnenscheepvaart, weg, spoor en pijpleiding. Het is een haven die voortdurend in beweging is en met de Nieuwe Sluis in Terneuzen beter nautisch ontsloten is dan ooit.

Daan Schalck herinnert zich nog haarscherp toen hij na een hoofdzakelijk politieke loopbaan bij sp.a – als adviseur van havenschepen Daniël Termont en als federaal parlementslid – aan boord kwam van het Havenbedrijf Gent in 2009. “Mijn eerste doel was een scherpere strategie maken. Er lagen op dat moment heel wat pistes op tafel, zoals de ambitie om een grote containerhaven te worden. Commercieel leverde men enorme inspanningen om containerrederijen naar Gent te krijgen. Dat lukte niet, maar men bleef hetzelfde pad bewandelen. Bij sommigen leefde de ambitie om er een grote cruisehaven van te maken. Ik wou vooral nuchter kijken naar onze positie tussen de andere havens. We waren – en zijn – sterk in industrie, op- en overslag van grondstoffenstromen en het creëren van toegevoegde waarde daarin. Maar ik besloot om ook de niche van logistiek vastgoed toe te laten. Logistiek ‘mocht’ lang niet omdat je de eindklant niet altijd kent, maar zo zit de wereld van logistiek in elkaar. In Antwerpen weten ze ook niet altijd precies welke klanten er allemaal in de magazijnen huizen. Die klanten veranderen ook elke 3 tot 5 jaar, dat zijn geen contracten van 20 jaar zoals bij een tankterminal.”

(lees verder onder de foto)

Jullie wilden dus de strategie scherpstellen en niet op ‘alles tegelijk’ mikken?

“Klopt. De nieuwe strategie heeft ervoor gezorgd dat de financiële draagkracht van het havenbedrijf Gent sterk groeide, zodat het mogelijk werd om vanuit Gent een engagement aan te gaan in de bouw van een nieuwe sluis. We verwierven ook een financiële positie om in een mogelijks later fusieverhaal een ‘aantrekkelijke bruid’ te zijn. Wist je dat bij mijn aantreden 60% van onze kosten personeelskosten waren (nu 25%, red.)? Onze concessiecontracten dekten niet de jaarlijkse HR-uitgaven. Ons eerste doel was dus: een financieel gezond bedrijf met een goede strategie creëren. Dat is gelukt, en zo konden we de onderhandelingen rond de Nieuwe Sluis starten, waar we 15% van het Vlaamse aandeel zouden in moeten bijdragen. We wilden de haven ook verder ontwikkelen. Het Kluizendok was toen nog een terrein van 400 hectare met schapen, letterlijk. We begonnen grote blokken te commercialiseren en vonden enkele logistieke spelers die bereid waren om te investeren. Nu staan ze aan te schuiven om op Kluizendok te mogen investeren in logistiek vastgoed. Achteraf is ook gebleken dat dit de groeimotor was in jobs. Onze industrie doet het nog altijd goed met ArcelorMittal, Volvo Car en Volvo Trucks, Cargill en vele andere, maar het is niet daar dat er duizenden jobs zijn bijgekomen, wel bij de third-party logistics. ArcelorMittal (AM) is nog altijd een van onze vlaggenschepen, maar enkel ertsen en kolen laten aanvoeren was te weinig voor een haven met internationale ambities. Ooit was AM goed voor 25% van onze inkomsten, nu nog 8%.”

Na de scherpstelling van de strategie volgde een nieuwe mijlpaal, de fusie in 2018 tussen de havens van Gent en Zeeland (Vlissingen en Terneuzen)? 

“Absoluut. Vanaf dag één heb ik energie gestoken in het ontwikkelen van mijn Zeeuws netwerk. Er was in 2009 nog geen draagvlak voor een fusie bij de Nederlandse bedrijven en politici. Zeeland had al een fusie achter de rug tussen Terneuzen en Vlissingen in Zeeland Seaports. Het eerste idee van Gent was om enkel te fusioneren met Terneuzen. Vlissingen beschouwde men lang als Rotterdams wingebied, niet als Gents wingebied. Er was toen ook een joint venture tussen Zeeland Seaports en Rotterdam. Wij hebben ons langzaam maar zeker op de kaart gezet. Toen die joint venture na vijf jaar afsprong, stonden wij klaar. Zeeland Seaports kende toen ook financiële problemen, waardoor schaalvergroting voor hen ook nuttig was. Ik heb geen seconde gedacht dat de fusie zou afspringen. Jan Lagasse (toen ceo van Zeeland Seaports, red.) en ik zaten gedurende zestien maanden heel vaak samen om onze stakeholders in kaart te brengen. Er waren toen in België noch Nederland verkiezingen. Ook dat was belangrijk, omdat er geen politieke positiewissels waren. Daarnaast waren we meteen heel transparant in ons stakeholdersmanagement, ook naar de havencollega’s in Antwerpen en Rotterdam. Als je een fusie wil doorvoeren, heb je een decreetswijziging nodig  in Vlaanderen en moet je de andere havens mee hebben. We zaten ook maandelijks aan tafel met onze aandeelhouders en de grote bedrijven. Dat was dé sleutel tot succes: twee ceo’s die er ongelooflijk in geloofden.”

Wie succes wil oogsten, moet excellent communiceren én strategisch denken?

“Ja. En als je wil fuseren, moet je ook de boeken uitvlooien van de andere partijen. Daar komt weinig romantiek bij kijken. Dat geldt ook voor twee gemeenten die willen fuseren, ze moeten er allebei bij winnen. Voor ons gold: minder kapitaaluitgaven, minder operationele kosten én meer slagkracht om nieuwe bedrijven aan te trekken omdat we groter en internationaler werden. Dat hebben we becijferd en zo hebben we de aandeelhouders overtuigd.”

Na de fusie komen we automatisch bij de laatste mijlpaal: de Nieuwe Sluis.

“Klopt, maar je moet die nieuwe sluis zien binnen een veel breder verhaal rond infrastructuur. De Nieuwe Sluis (een investering van ruim 1,2 miljard euro, red.), is het flagship, maar ondertussen is ook de R4 en het Nederlandse verlengstuk ervan, de Tractaatweg (de N62, een belangrijke verbindingsweg tussen Gent, Terneuzen en Vlissingen, red.), aangepakt. Wat de Nieuwe Sluis betreft, er moeten nog heel wat kanaalaanpassingen komen, maar zo evolueert elke haven nu eenmaal. Laat ons eerst die eerste twee kilometer achter de sluis baggeren en dieper maken, zodat we niet meer schepen moeten lichteren op de Westerschelde. Maar dankzij de extra sluis is er nu al veel meer capaciteit, zowel voor zee- als binnenvaart.  Nu is er voor grote zeeschepen een alternatief. Tot voor kort was er enkel de kleinere Westsluis voor zeeschepen. DFDS, bijvoorbeeld, vaart zes keer per week door het sluizencomplex naar Gent, heen en terug. Ze zijn nu zeker dat ze een tijdsslot hebben, zonder wachttijden. Voor binnenvaart is er letterlijk meer ruimte in het sluizencomplex, waardoor er tegelijk meer kunnen geschut worden. Er is weliswaar een wat valse start van de ingebruikname van de Nieuwe Sluis. Maar eens de bruggen in orde zijn, komt dit wel goed.
Ook op spoorvlak beweegt er veel. De sporenbundel Zandeken op de kop van het Kluizendok is uitgebreid; we groeien in spoorvolume als een van de weinige havens in de Benelux. We hebben dus in alle modi ‘meters gemaakt’. Een nog betere havenverbinding tussen Gent, Zeebrugge en Antwerpen – over de weg – wordt één van de cruciale projecten in het volgende decennium. De Zelzatetunnel zal daarbij de nodige aandacht moeten krijgen. De rode draad in de voorbije vijftien jaar is goed stakeholdersmanagement. Die stakeholders samenbrengen in een community is altijd onze sterkte geweest. Kijk naar de ombouw van de R4: Evergem, Gent, Vlaanderen, de Provincie en wij waren het eens over het streefdoel. Er is maar één dissonant: het stukje R4 in Zelzate dat niet aangepast is. Als havenbedrijf moeten we ‘de zweep’ blijven hanteren. Er is veel samenhorigheid tussen ons, Voka-VeGHO en de grote flagshipbedrijven. Samen sta je sterker. En als ArcelorMittal zegt dat een nieuwe sluis cruciaal is voor de toekomst van onze bedrijven, klinkt dat sterker dan dat Daan Schalck dat vraagt aan een minister…” 

(lees verder onder de quote)

Jij weet natuurlijk heel goed hoe je met overheden omgaat, want je komt uit de politiek?

Klopt. Alle ins en outs van de haven kan je snel leren, maar in mijn functie moet je vooral een stakeholdersmanager zijn. Als havenbedrijf zijn we een ‘simpel’ bedrijf met twee vaste inkomstenstromen (gronduitgifte via concessies aan bedrijven en trafiek via scheepvaart, red.). We zijn geen Apple die zich om de twee jaar moet heruitvinden om te overleven. Maar we hebben wel een zeer complex stakeholdersmanagement met politici én bedrijven. Beslissingen van die politici, zoals rond CO2 en stikstof, hebben een grote impact op onze haven. Soms zijn de belangen ook tegenstrijdig, en dan heb je nog de omgeving. Ik durf stellen dat ik steeds heel dicht bij ‘mijn’ bedrijven stond. Alle bedrijven die in op- en overslag of industrieel actief zijn, kende en zag ik persoonlijk. Denk als ceo steeds mee met je bedrijven, dat advies geef ik heel graag aan mijn opvolger.”

Hoe is de relatie met werkgeversorganisatie Voka (Oost-Vlaanderen)? 

“We hebben een heel open relatie, met dezelfde belangen. De fusie tussen Voka en VeGHO vond ik cruciaal. VeGHO heeft bijzonder veel terreinkennis, maar miste de lobbykracht van Brussel. Voka Oost-Vlaanderen krijgt de grote dossiers nationaal vertaald. Die lobbykracht, gecombineerd met grote terreinkennis, is de grote troef van Voka-VeGHO. Sinds de fusie staat North Sea Port trouwens echt op de kaart bij de Belgische en Nederlandse media. Of het nu om lobby, pers of stakeholdersmanagement gaat, dat is niet zomaar een ‘adresboekje doorgeven’, maar zelf dagelijks je netwerk opbouwen, op dezelfde nagel blijven kloppen, deelnemen aan buitenlandse missies,...”

Waarin moet het havenbedrijf nog sterker worden? Waarvan lig je m.a.w. soms wakker?  

“Ik heb twee bezorgdheden. Eén: we moeten het Europese ambitieniveau hoog genoeg houden. Dat moet gedeeld zijn tussen àlle aandeelhouders en àlle bedrijven. En twee: we moeten de meerwaarde blijven zien van een internationale community. Dat betekent dat je, ook vanuit het bedrijfsleven, moet rekening houden met twee soorten wetgeving en soms twee verschillende snelheden. Maar dat betekent ook dat onze eigen medewerkers regelmatig in Nederland gaan werken om van elkaar te leren, en omgekeerd. Die vorm van co-creatie is cruciaal, ook tussen de grote industriële bedrijven of tussen gemeenten aan beide kanten van de grens. Dat is na zes jaar nog niet voldoende verworven.”

Dat verwondert mij enigszins. Hoe komt dat, denk je?

“Omdat elkeen te veel in zijn eigen logica hervalt. Vlaanderen en Nederland goed laten samenwerken, dat was een van de stokpaardjes van Geert Bourgeois, Vlaams minister-president tussen 2014 en 2019. Maar als je dan ziet dat één van onze aandeelhouders, bijna zonder dialoog, procedeerde tegen een vergunningsaanvraag van Ineos, dan stel ik me de vraag: en wat als Ineos in Gent had willen investeren? Dan zet dat je fusie gigantisch onder druk. Vlaanderen en Nederland delen loodsen, de Westerschelde, etc… Je moet de verhoudingen tussen Vlaanderen en Nederland op hoog niveau onderhouden, want anders lopen grote dossiers aan beide zijden vast. In Zeeland is er een probleem met de elektrificatie. We kunnen er nauwelijks nog bedrijven aantrekken omdat ze geen aansluiting op het net kunnen krijgen. We gaan binnenkort pijpleidingen en kabels nodig hebben onder de Westerschelde. Qua pijpleidingen is er heel veel potentieel om CO2 en waterstof grensoverschrijdend te transporteren, naast aardgas. Die bereidheid om samen zaken aan te pakken, stokt wat. Dat ambitieniveau mag hoger en moet ook explicieter geformuleerd worden. Ook in onze eigen organisatie moet ik toegeven dat we na zes jaar fusie nog te veel de optelsom van het vroegere Havenbedrijf Gent en Zeeland Seaports zijn en te weinig een nieuw Europees ambitieus team.”

Waarom vertrek je net nu, want het werk is naar eigen zeggen nog niet af …

“Ik ben nu 61 en besef dat het voltooien van de komende ‘grote werken’ niet meer voor mij weggelegd is. Ik wil ook niet gewoon aanmodderen. Ik heb heel veel groeikansen gekregen, en daarvoor ben ik heel dankbaar. Deze zomer kwam ik tot het besef dat ik mezelf nog één keer wil heruitvinden, wil springen in iets totaal nieuws. Ik werk zeer hard als ik bij mezelf het gevoel heb dat ik met ‘grote verhalen’ bezig ben. Na 15 jaar begint wellicht ook de routine wat te wegen. Daarom ga ik vanaf januari 2025 een eigen consultancybedrijf oprichten. Ik wil graag een aantal bedrijven ondersteunen in hun internationale expansie, maar evengoed in hun grote mobiliteitsvraagstukken, zonder zelf nog een organisatie van 250 medewerkers te moeten leiden.”

Wat zal je het meest missen aan deze job?

“De diversiteit aan contacten en jobs. De ene week probeer je een nieuw bedrijf te overtuigen om te investeren in onze fusiehaven, de volgende week zit je in Brazilië op een prinselijke missie, die variatie zal ik missen. Maar ik werd ook vaak geleefd, ik had totaal geen vat op mijn agenda. Ik werkte de voorbije 15 jaar 70 uur per week. Elke morgen startte ik om 5 uur en voor 22 u was ik zelden thuis tijdens de week. Morgen vertrek ik op trip naar Bakoe, trouwens.”

We wensen jou vooral ook een mooie en spannende reis, de komende jaren!