De coronacrisis en bijbehorende digitale omslag drukken hun stempel op onze manier van werken. Maar als loopbanen veranderen, evolueren medewerkers dan in dezelfde richting mee? Recent onderzoek naar de impact van COVID-19 op het menselijk kapitaal wijst uit dat de meeste hr-managers hier wel van overtuigd zijn (83%). We vroegen Ans De Vos, hoogleraar aan de Antwerp Management School en houder van de SD Worx-leerstoel ‘Next generation work: Creating Sustainable Careers’, om de balans op te maken na tien jaar onderzoek.
In 2011, bij de opstart van de leerstoel, lagen nog maar weinigen echt wakker van duurzame loopbanen. Vandaag is het begrip goed ingeburgerd. De vraag is niet langer of duurzame inzetbaarheid van medewerkers wel nodig is, maar hoe je zo’n beleid het beste uitbouwt. Ans De Vos trekt drie conclusies uit haar onderzoek bij organisaties en medewerkers:
1. Vind het juiste evenwicht tussen 'happy, healthy and productive'
Ans De Vos: “Werknemers zoeken werk dat aan hun behoeftes voldoet en bij hun mogelijkheden past, terwijl werkgevers talent optimaal willen laten renderen. Op dit snijvlak vinden beiden elkaar. Enkel wanneer medewerkers tevreden zijn over hun rol binnen de organisatie en voldoening halen uit hun job, dragen ze bij tot de resultaten. Dit rendement is op zijn beurt een vereiste voor de interne werkvreugde. De ene schakel kan dus niet zonder de andere en ze zijn ook continu in beweging. Wat jonge medewerkers nu motiveert en voldoening geeft, verandert naargelang ze ouder worden.”
“De voorbije tien jaar zagen we een afbrokkeling van de traditionele en statische performance managementsystemen, waarbij het belonen van prestaties centraal stond. Vandaag evolueren we naar een constante feedbackcultuur en performance development, waarin medewerkers actief worden aangespoord om hun loopbaan mee vorm te geven. Dat lukt alleen als je vaste structuren overboord durft te gooien.”
2. Creëer een context voor ownership
Ans De Vos: “Als medewerker zit je aan het stuur van je eigen loopbaan, is een vaak terugkerende slagzin in hr. In ons eerste ‘Loopbaanbrekend onderzoek’ in 2012 stelde 74% van de werkgevers al dat werknemers verantwoordelijk zijn voor hun eigen carrière. Maar om eigenaarschap te kunnen opnemen, moeten ze wel weten wat van hen wordt verwacht en waarom bepaalde doelstellingen werden gesteld. Communiceer over je bedrijfsevolutie en wat er nodig is voor een ‘happy-healthy-productive’-balans op korte en lange termijn.” “Daarnaast is het ook belangrijk dat je hen de nodige randvoorwaarden biedt om hun loopbaan in handen te nemen. Hoe je dit doet? Door stages en loopbaangesprekken te organiseren bijvoorbeeld, die inzetten op de ontwikkeling van bepaalde competenties. Of door medewerkers tijdelijk andere rollen te laten opnemen. Durf ook letterlijk aan medewerkers te vragen wat ze nodig hebben om met plezier aan het werk te blijven en welke inspanningen ze hiervoor zelf willen leveren.”
3. Focus op de job
Ans De Vos: “Werk en loopbaan zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: dankzij het werk dat we vandaag doen, timmeren we aan onze loopbaan. Als we die duurzaam willen maken, moeten we vertrekken van onze huidige job en zijn toekomstperspectief. Want dat is de essentie: dat we vandaag niet al onze energie en competenties opgebruiken, maar mogelijkheden krijgen of creëren om met goesting aan de slag te blijven.” “Dat vraagt natuurlijk flexibiliteit om te kunnen inspelen op veranderingen in de werk- of privécontext, maar ook in de ruimere arbeidsmarkt. Die veranderingen zijn vaak onvoorspelbaar. Aanpassingsvermogen en flexibiliteit kunnen zich verder ontwikkelen aan de hand van de huidige job: wat is het leerpotentieel
van dat werk, welke stimulans krijgen medewerkers om nieuwe taken of rollen op te nemen, uitdagingen aan te gaan en risico’s te nemen? Investeer ook in een flankerend opleidings- en ontwikkelingsbeleid om dit alles te ondersteunen.”
