Whitepaper: zelfs reguliere tijden vragen om evenwichtige groei

Wat is groei?

Groei overkomt de meeste ondernemingen en dat is normaal tot op een bepaalde hoogte. In een stijgend aantal ondernemingen worden de groei-objectieven bepaald tijdens een jaarlijkse budgettaire oefening.  In enkele sporadische gevallen is groei een work-in-progress van een evenwichtig, wendbaar en periodiek (operationeel en strategisch) planningsproces dat verder kijkt dan enkele maanden of één jaar.

Het groeimodel van Greiner schetst de verschillende opeenvolgende fases van een onderneming. Elke fase wordt gekenmerkt door verschillende uitdagingen voor zowel jou als ondernemer en je team. In de praktijk lijken soms de uitdagingen uit verschillende fases van dit model tegelijk op je af te stevenen. De antwoorden op deze uitdagingen zijn altijd ingegeven door de leider van het geheel.
 

Met de groei ontstaan er in elke onderneming knelpunten die organisatorisch, operationeel, menselijk, financieel, commercieel, communicatief, strategisch, enz van aard zijn. Deze knelpunten vergen gepaste corrigerende (ad hoc, quick wins) en remediërende (structurele) maatregelen.  Al te dikwijls stellen we vast dat het bij het traditionele brandjesblussen blijft, met alle verlies aan effectiviteit en efficiëntie als gevolg. Dit heeft impact op het rendement, de klant- en werknemerstevredenheid. Terwijl iedereen keihard werkt maar de kans werd gemist om de onderneming structureel op een hoger niveau te tillen.

Groei begint bij jezelf: werk aan jezelf, geef richting en maak jezelf misbaar(der)

Wanneer een onderneming groeit, zien we dikwijls dat de ondernemer of CEO zelf het knelpunt dreigt te worden. Belangrijke maar niet-dringende zaken -  die bovendien niet in de “fertiele grond” passen van de ondernemer of CEO - worden steeds uitgesteld. 

Als ondernemer of CEO moet je een continue spreidstand maken tussen je operationele betrokkenheid en het toenemend belang van belangrijker wordende aspecten zoals leiderschap, organisatie & processen, human capital, financiële geletterdheid en financiering, strategie, innovatie, business development, accountmanagement, enz.  

Als ondernemer of CEO is het tevens belangrijk om voor jezelf een groeipad uit te stippelen waarin jij voor jezelf de ideale rol neerzet en waarbij je gaandeweg energievretende activiteiten uitfaseert door een structuur neer te zetten die in staat is de nodige processen uit te voeren, te rapporteren en continu te verbeteren.

Als ondernemer moet je een dubbele focus hebben en ervoor zorgen dat de krachten worden gebundeld in activiteiten die ertoe doen. Eén van je kerntaken is de groei voorbereiden; een andere is richting geven.

Focus 1 – Operationeel beheersen

Naar aanleiding van een doctoraatsproef aan de UHasselt door Prof. Dr Jelle Schepers kwam enkele jaren terug het Groeicanvas tot stand. Dat Canvas brengt 24 knelpunten van groei onder in drie dimensies: 8 knelpunten die betrekking hebben op jou als de ondernemer of CEO; 8 mbt de onderneming en evenveel mbt de strategie.

Met het Groeicanvas scoor je elk van die 24 de obstakels voor groei, bepaal je welke onder controle zijn en welke op middellange termijn (12-18 maanden) moeten weggewerkt worden als hefbomen voor groei. Het wegwerken van deze obstakels dient projectmatig te worden opgevat.
 

In co-creatie met de sleutelpersonen binnen de organisatie zet de ondernemer of CEO deze prioriteiten of werven uit in een overkoepelend projectplan om het bedrijf groei-klaar of de reeds ingezette groei beheersbaar te maken (Growth Readiness). In onze ervaring is een gedegen organisatiestructuur, beheersbare processen, aangepaste overlegorganen en bijhorende rollen en verantwoordelijkheden een sine qua non. 
Elk van de werven in het projectplan wordt opgevolgd op basis van kwalitatieve en kwantitatieve maatstaven zoals output (wat moet opgeleverd worden?), tijd, middelen (cash, werktijd), risico en match met de strategie. Deze opvolging gebeurt centraal.

Naast deze belangrijke werven zijn er de gangbare operationele prestatie-indicatoren (KPI’s) om de voortgang te volgen en bij te sturen waar nodig. Deze indicatoren zijn gebalanceerd, dwz op het gebied van financiële onderwerpen maar eveneens op het gebied van klanten, processen en team, innovatie & leren. Ze zijn bovendien niet enkel gericht op het verleden maar ook op de toekomst.

Werven die betrekking hebben op deze 4 dimensies hebben als doel de resultaten te borgen en continu te verbeteren en worden eveneens toegevoegd aan de gebalanceerde boordtabel.
 

Focus 2 – Strategisch plannen

Naast de korte- tot middellange termijn focus is er nood aan een strategie die periodiek wordt bekeken en waar nodig wordt bijgestuurd via een strategisch planningsproces. Het Growth Strategy-plan is een meerjarenplan dat aansluit bij het heden en gepaard gaat met keuzes die het resultaat zijn van operationele inzichten, interne en externe analyses en validaties.

De keuzes mbt de toekomstvisie zijn ingegeven door de “why” van de ondernemer en bij uitbreiding de missie en visie van de onderneming, de waarden en cultuur, de inzichten in de concurrentiële omgeving en het onderscheidend vermogen van de onderneming, de value strategy, de value proposition, enz, .  Eerst de richting en dan de inrichting.

Hierdoor ontstaat een focus  op de juiste zaken, dwz welke visie streven we na en hoe geraken we daar: welke klanten, producten of diensten, in welke regio’s, via welke kanalen, adhv welke processen, mensen en organisatie-capaciteit?  Door de middelen te concentreren op wat ertoe doet gaat de effectiviteit van de onderneming stijgen. Door de operationele opvolging verbeter je continu de efficiëntie in de aanwending van de voorhanden middelen

De gebalanceerde boordtabel die we hierboven beschrijven breidt je uit van 1 jaar naar de tijdshorizon van het strategisch plan, typisch 3 tot 5 jaar. Je vertaalt de strategie in gebalanceerde KPI’s en initiatieven op jaarbasis. 

Een geparametreerd en toekomstgericht financieel plan onderbouwt de keuzes en zorgt ervoor dat de actuele cijfers kunnen afgezet worden tegen het initiële plan en er kan bijgestuurd worden. Bovendien zorgt het plan ervoor dat je continu zicht hebt op de benodigde vs aanwezige cash, de balansstructuur en het resultaat.
 

De dubbele leercurve

Bij het uitrollen van de plannen moet de voortgang nauw worden opgevolgd dmv een geactualiseerde boordtabel en een geactualiseerd, overkoepelend project- en financieel plan. Door de bottom-up feedback worden de operationele aspecten continu bijgestuurd en worden de nodige inzichten of conclusies voor de strategische planning verzameld. Dit noemen we de “dubbele leercurve”.  Een periodiek, strategisch planningsproces is ons inziens een “must”.

Wederzijdse feedback loops met betrekking tot de resultaten en voortgang van projecten zijn essentieel om de verwachtingen mbt de operationele resultaten en de uitvoering van de strategie realistisch te houden. Vreesloze feedback is een randvoorwaarde.

De juiste organisatie en overlegstructuur zijn nodig om eindverantwoordelijkheden toe te kennen en jouw als ondernemer / CEO misbaarder te maken mbt het operationele.
 

Conclusie

“70% tot 90% van de groeistrategieën falen door een gebrek aan uitvoering en realisme mbt de uitvoering. Zorg steeds voor een reality check met betrekking tot de voortgang van de plannen en wat er mogelijk is met de bestaande middelen en mensen.

Daarnaast is het als organisatie ook belangrijk dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen. Naast de “why”, de missie en de waarden, de wijze waarop deze worden doorgetrokken in de cultuur, processen, symbolen, rituelen is het essentieel om de middelen volop in te zetten op wat er toe doet, maw de visie en de weg ernaartoe, de strategie.

Wederzijdse feedback loops en betrokkenheid zijn essentieel bij het beoordelen van de voortgang van de prestatie-indicatoren en de werven. Eindverantwoordelijkheid toekennen en autonomie geven aan het team om bepaalde complexe processen, activiteiten of taken te beheersen zijn hierin een voorwaarde voor de betrokkenheid van het team. Dit zorgt er ook voor dat jij als ondernemer of CEO je rol definieert ifv waar je meerwaarde het grootst is.