Claerhout Aluminium kiest voor niches

Hoe bent u 8 jaar geleden op deze stoel van eigenaar en CEO terechtgekomen? 

“Ik had er 2 jaar bij Total op zitten, met buitenlandervaring in Le Havre en Leipzig, en 4 jaar bij de cel productontwikkeling van Bekaert. Dat ik vanuit de stille Kempen in het bruisende West-Vlaanderen ben terechtgekomen, heeft alles te maken met mijn huwelijk. Mijn vrouw Charlotte runt in Kuurne het accountantskantoor Axxi, en uitgerekend dat kantoor had Claerhout Aluminium als klant. Via die weg kwamen we met Filip Claerhout in contact. Hij had geen opvolging binnen de eigen familie en was op zoek naar iemand met goesting om het bedrijf verder te zetten. Ik ging met hem in gesprek en na één weekend – langer heeft het niet geduurd – zat mijn buikgevoel al goed. Alles was helder: het was een financieel stabiel bedrijf met groeipotentieel, goede mensen en dito producten.” 

Er zijn wel meer jonge universitairen die dromen van zo’n stap. Hoe kreeg u dat als 29-jarige financieel voor elkaar? 

“Ik werd voor de volle 100% eigenaar van het bedrijf, maar ook van de gronden en de gebouwen. De stap naar de banken was natuurlijk onvermijdelijk. Op basis van een goed uitgekiend businessplan zijn we met de huisbankier tot een financieringsmodel gekomen waarmee ik kon leven en dat mij nog steeds een goed gevoel geeft. We kunnen onbevangen en ambitieus vooruit kijken, en die weg hogerop oogt mooi.” 

Waar bent u na 7 jaar het meest fier op? 

“De veranderingen die we samen met ons team al hebben gerealiseerd en de verantwoordelijkheid die onze mensen daarin nemen. Voor mij was het snel duidelijk dat we de oude gewaden deels moesten afleggen. Dat betekende ook een nieuwe structuur op poten zetten en anders gaan werken. Als CEO had ik nood aan een sterk team in het bedrijf. Je kan niet altijd alles alleen blijven doen en opvolgen, zoals voordien het geval was. Die nieuwe organisatie heeft me ook in staat gesteld de strategie bij te sturen en voor de dag te komen met een nieuwe productportfolio. De afdelingen ‘balustrades’ en ‘dakranden’ zijn nu beide goed voor de helft van onze omzet. 40% van het huidige portfolio dakrandsystemen bestaat uit innovaties jonger dan 5 jaar. Dat is dus een juiste keuze gebleken. De nieuwe producten slaan aan in binnen- en buitenland. Focus houden is belangrijk voor elk bedrijf. Ik geef een concreet voorbeeld: we hebben bewust beslist om niet in de markt te treden van de aluminium ramen, want daar zijn al veel spelers actief. Claerhout Aluminium richt zich dus veeleer op nichemarkten.” 

Onder uw impuls is de kleine kmo van 2015 met ongeveer 15 medewerkers doorgegroeid naar 60 medewerkers. Kent u ze nog allemaal bij naam en hoe gaat u in dialoog met het hele team? 

“Blij dat u die vraag stelt. Ik ben er best fier op: ik ken ze allemaal bij naam en zij kennen me allemaal als Jef, niet als een manager die achter zijn bureau zit. Je krijgt het meest respect als je tussen de mensen gaat staan, denk ik. Directe en transparante communicatie heeft altijd in het DNA van dit bedrijf gezeten, op dat vlak is er niets veranderd.”

Toch lijkt ‘change’ het sleutelwoord en de belangrijkste constante in uw strategie. Dat vergt gedurfde keuzes maar ook een mentaliteitswijziging. Niet iedereen staat daar altijd open voor.

“Toch moet het als je vooruit wil gaan. In volle corona hebben we de afdeling gevelbekleding en balustrades opgestart. Heel even hebben we door de omstandigheden getwijfeld en dan toch besloten om er vol gas voor te gaan. Cruciaal was ook de beslissing om ons salesmodel voor dakrandsystemen grondig om te gooien. Het gros van onze dakrandsystemen wordt nu verdeeld via professionele retail- en distributiekanalen: groothandels en winkels. Ook hebben we in 2018 besloten om de plooiwerkafdeling niet langer in stand te houden en volledig te focussen op onze projectafdeling waar we producten produceren én monteren.” 

Men zegt soms dat er sinds het jaar 2000 een enorme aardverschuiving heeft plaatsgevonden in het runnen van een bedrijf. Denk maar aan de opkomst van hoogtechnologische tools genre AI, robotica of ChatGPT. Kan een modern bedrijf niet meer zonder? Of wordt de impact ervan overschat? 

“Ik zou veeleer zeggen onderschat. We staan ook wat dat betreft aan het begin van een grondige ommekeer. In ons vak zijn zaken als inmeten en technisch tekenen cruciaal. Ik ga ervan uit dat we dat verregaand zullen kunnen automatiseren. Het zal uiteraard investeringen vragen, maar ze zullen ons tijdwinst en meer efficiëntie bezorgen. En nog belangrijker: de foutenmarges doen dalen. Medewerkers zullen andere taken krijgen. Ik denk dat al die hoogtechnologische tools op alle niveaus – zowel bij manuele handelingen in de fabriek als digitale taken op de burelen – een impact zullen hebben. Wie flexibel genoeg is, zal mee evolueren naar een hogere standaard in zijn job. Dat aanpassingsvermogen lijkt me wel cruciaal.” 

Uw uitgesproken ambitie bestaat erin om met Claerhout marktleider te worden in België. Wat is er nog nodig om dat doel te bereiken? 

“Ik zou de ambitie toch iets anders willen formuleren. Wat ik vooral wil is dat Claerhout Aluminium top of mind is bij dakwerkers, projectontwikkelaars en aannemers. Niet zozeer omdat we de grootste zijn, maar wél omdat we bestempeld worden als de beste. Vandaag mag ik met een gerust gemoed zeggen dat de overgrote meerderheid van de dakwerkers ons wel degelijk kent. Dat wat betreft dakrandsystemen. Iets anders, en misschien ook minder bekend nog, zijn onze nieuwe activiteiten balustrades en gevelbekleding. Daar ligt qua naambekendheid dus nog een weg te gaan. Onze ambitie ligt trouwens niet alleen in eigen land. We hebben ons voorgenomen om ook meer en meer actief te worden in de buurlanden. De eerste aanzetten daartoe zijn al gegeven. De voorbije jaren hebben we al onze vislijnen uitgegooid maar, toegegeven, met relatief succes. Dat had te maken met de keuze van onze commerciële mensen. Nu hebben we het geweer van schouder veranderd en zijn we in Frankrijk, Duitsland, Nederland en Luxemburg in zee gegaan met locals, die de markt zoveel beter kennen. We merken nu al dat dit beter aanslaat, dus willen we versneld doorgaan.”

Heeft Claerhout Aluminium ook een oorlogskas om zijn ambities waar te maken? 

“Dat moet je hebben, toch? Een goed manager moet op alles voorzien zijn, ook op tegenspoed, zoals de coronaperiode ons heeft geleerd. In mijn optiek zijn data cruciaal. Een dashboard met cijfers hebben is een must, net zoals een goede raad van advies met externen die meedenken. Ik prijs me gelukkig dat ik die troeven in handen heb.” 

Wat ziet u in uw glazen bol van 2030 of 2040? Hoe ziet het bedrijf er dan uit? 

“Het zal zijn zoals met het vlas vroeger: er zullen zich tal van nieuwe opportuniteiten voordoen. In onze markt zal er meer en meer sprake zijn van modulaire prefab. Ook het demonteren of het hergebruiken van materialen wordt belangrijker en belangrijker. Het hele productieproces zal met dank aan voortgezette automatisering ook zoveel sneller, flexibeler en efficiënter worden. Daar kan maar weinig twijfel over bestaan.”

Jacques Brel heeft ooit gezegd: “Dans la vie il n’y a que une chose qui compte: réaliser ses rêves.” Ondernemen is van een droom een project maken. Herkent u zich daarin? 

“Helemaal. Toen ik aan de universiteit studeerde, hing er op mijn kot een slogan aan de muur: ‘Only those who attempt the absurd, will achieve the impossible’. Ik heb mezelf wel altijd een doener gevoeld. De spreuk van het Amerikaanse sportmerk Nike zegt het helemaal: ‘Just do it’. Ik heb het boek van de stichter van Nike ook helemaal gelezen en er veel inspiratie uit gehaald. Als ik een probleem tegenkom op mijn weg, dan is het zaak meteen aan oplossingen te denken.” 

Wat is uw allermooiste innovatiedroom? 

“Een click-systeem voor onze dakranden hebben we al, nu de balustrades nog. Ja, een beetje zoals Quick-Step heeft gedaan.” 

Ondernemen is ook: prévoir, anticiperen. Wat zijn de belangrijkste hordes die u als CEO dagdagelijks moet nemen? 

“Ik kan me wel storen aan hoe de politiek denkt over het bedrijfsleven. Willen ze het belang en de meerwaarde van ondernemerschap niet inzien? Beseft men daar wel hoe hard er wordt gewerkt richting welvaart? De hele bedrijfswereld wordt steeds meer op kosten gejaagd en door regels gebonden. Die houding fnuikt ondernemerschap. Het ergste is misschien nog wel dat zo’n beleid veel jonge kandidaat-ondernemers demotiveert om zich in het water te begeven. Maar ik zou uw vraag ook willen omdraaien. Wat zijn de belangrijkste troeven die je als CEO moet uitspelen? Het zijn er 3 en ze hangen hier binnen het bedrijf aan de muren: ‘listen, innovate, grow’. Zolang we op die wegen lopen, zal er vooruitgang zijn. Elk jaar reiken we hier 3 wisselbekers uit aan de medewerker die het best scoort in één van die domeinen.”