Bij bedrijven die een zekere groei hebben doorgemaakt, zijn de bedrijfsprocessen en het leiderschap vaak niet synchroon meegegroeid. Door beide aspecten samen aan te pakken, is opnieuw vooruitgang mogelijk. Enter Lean Leadership!
Het verhaal van Lean Leadership start in 2020. Caroline Massa en Maarten Bossers ontmoetten elkaar bij een gemeenschappelijke klant waar ze elk afzonderlijk een training gaven. “Daar merkten we dat onze diensten heel complementair zijn”, aldus Caroline. “Het klikte meteen en we besloten onze ervaring en expertise te bundelen.”
Processen en leiderschap
Lean gaat over methodes, structuren en werkprocessen. “Onze focus ligt op organisaties in of na een groeifase”, geeft Maarten aan. “Vaak merken ze dat de dingen die ze vroeger deden, niet meer werken. Denk aan de manier waarop ze communiceren, beslissingen nemen en processen organiseren. Lean helpt om daar nieuwe structuur aan te geven en een goede organisatie neer te zetten.”
“Daarnaast is er ook leiderschap nodig”, vult Caroline aan. “Een heldere visie om het beste uit de mensen en de onderlinge samenwerking te halen en zo de organisatie vooruit te laten gaan. Onze overtuiging is dat die twee aspecten hand in hand gaan. Leiderschap wordt soms bekeken als iets softs, weinig tastbaar. Lean reikt dan de methodiek en structuur aan om wat je wil realiseren ook in de praktijk te brengen.”
Een bedrijfsleider ziet de symptomen, maar weet niet wat de juiste ziekte is. Maarten Bossers
Passie voor bedrijfsleven
Hun missie? De werking optimaliseren, zodat verdere groei mogelijk is en de organisatie ook een aangename werkplek is. “Want Lean is ook een cultuur”, benadrukt Maarten. “Het gaat niet enkel over methodes en efficiëntiewinst, maar ook over het betrekken van je mensen. Je moet ze mee hebben in je verhaal als je iets wil realiseren. En zo kom je automatisch bij leiderschap uit. Daar vinden en versterken die twee werelden elkaar.”
Caroline ziet dat veel opleidingen los van de praktijk worden georganiseerd. “Mensen weten dan vaak niet hoe ze het geleerde moeten toepassen. Wij gaan echt met én in het bedrijf zelf aan de slag, zowel op de werkvloer als in de directiekamer. Op die manier kan de output direct geïmplementeerd worden. Daar gaan we best ver in. Het liefst nemen we pas afscheid van een klant als we merken dat het werkt.”
Bereid en betrokken
Verandering zorgt voor weerstand en dus is het voor Maarten noodzakelijk dat iedereen mee is. “De directie moet overtuigd zijn van de noodzaak. Hun expliciete steun is nodig om de verandering succesvol door te voeren. Het moet voor onsook om meer gaan dan winst en efficiëntie. En dus gaan we op zoek naar wat er onder de waterlijn zit. Een bedrijfsleider ziet de symptomen, maar weet niet wat de juiste ziekte is. We starten daarom altijd met een observatie. Door enkele dagen in het bedrijf rond te lopen en ook met de medewerkers te spreken, leren we waar het fout loopt.” Voor Caroline start alles met het geloof in de capaciteiten van medewerkers. “Met Lean leg je het initiatief en de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. Je gaat mensen zo ondersteunen en trainen dat ze hun
maximale potentieel benutten, het beste uit zichzelf halen. Dat betekent medewerkers laten mee denken én mee beslissen. Dat vergt een directie die daarvan overtuigd is en van haar mensen houdt. Als die liefde er niet is, werkt het niet.”
Kennis delen
Caroline wijst ook op de potentiële blinde vlek bij leidinggevenden. “Het is altijd makkelijker om het probleem ergens anders neer te leggen. Maar het spreekwoord luidt: de vis stinkt aan de kop. Als je iets wil veranderen, moet je aan de top beginnen. Dat vergt bewustwording en inzicht over de eigen verantwoordelijkheid. Durf en moed om de echte problemen te erkennen en ermee aan de slag te gaan. En dus weigeren we soms projecten. Niet omdat de uitdaging te groot is, maar omdat de juiste mindset er niet is.”
“Een organisatie is als een organisme”, besluit Maarten. “Het is iets levends waarbij alles aan elkaar hangt. Maar omdat we elke situatie al hebben meegemaakt en elke discussie al tien keer hebben gevoerd, kunnen we organisaties geruststellen: jullie probleem is niet uniek en wij kunnen er iets aan doen. In de toekomst willen we onze klanten meer met elkaar in verbinding brengen zodat ze van elkaar kunnen leren. We willen zelf ook groeien als ondernemers, maar dan in lijn met waar onze interesses en talenten liggen. Daarom zijn we in het Bryo ScaleUp Advanced-traject gestapt. We worden er uitgedaagd met kritische vragen waarover we goed moeten nadenken en waarbij we soms eens diep zuchten. (lacht) Het is het soort klankbord dat wij met Lean Leadership zijn voor andere ondernemers.”
Met Lean leg je het initiatief en de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie.
Caroline Massa
