Het ABC van HR-beleid: autonomie, binding en competentie

Algemeen directeurNadine Dethier is heel blij met de winst. “Als zorgvoorziening komen we niet vaak in de aandacht. Deze bekroning is de bevestiging dat we voor onze HR-aanpak de juiste richting kozen. Soms zijn we als sociale onderneming te bescheiden in wat we doen. Hiermee is aangetoond dat ook zorgvoorzieningen innoverend kunnen zijn.”

“Het is bovendien een mooie erkenning naar onze medewerkers voor het verandertraject dat we sinds 2021 samen hebben afgelegd”, vult adjunctdirecteur HR Elke Gilissen aan. “Dat proces vroeg veel van directie, leidinggevenden en personeel. Deze prijs is dus ook een waardering voor het geleverde werk. We mogen terecht trots zijn op wat we hebben gerealiseerd!”

Zorg op maat

Ter Heide is een gespecialiseerde zorgvoorziening voor personen met een meervoudige beperking. Op vier campussen in Tongeren, Borgloon, Genk en Zonhoven is plaats voor 430 bewoners. Een team van 670 medewerkers zorgt er voor een kwaliteitsvol leven voor de kinderen, jongeren en volwassenen, waarvan velen er hun hele leven verblijven. Hun missie: het levensgeluk van de bewoners maximaal bevorderen.

“We zijn een VAPHvoorziening”, licht Nadine toe. “Dat wil zeggen dat we gefinancierd worden door het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap, voor de gespecialiseerde zorg aan personen met een meervoudige beperking. Als derde grootste VAPH-voorziening in Limburg bieden we dagopvang en residentieel verblijf aan 48 leefgroepen. Die zijn samengesteld op basis van de ondersteuning die nodig is. Sommige cliënten hebben vooral nood aan medische verzorging, anderen aan bescherming en veiligheid.”

Kwaliteit van leven

In Genk en Zonhoven worden ook zogenaamde GESgroepen opgevangen, personen met gedrags- en emotionele stoornissen. “Naast een meervoudige beperking hebben zij bijvoorbeeld een bijkomende psychiatrische problematiek”, geeft Elke aan. “Het kan dat iemand een verblijf bij ons afwisselt met een bepaalde periode in de psychiatrie, afhankelijk van de gezondheidstoestand. Centraal in onze aanpak staat de kwaliteit van leven van de bewoner en de juiste zorg op elk moment.”

“Voor alle groepen zijn de begeleiding en de infrastructuur aangepast aan de specifieke ondersteuningsvraag”, verduidelijkt Nadine. “Zo zijn er voor de GES-groepen zowel binnen als buiten veel compartimenten waar bewoners elkaar niet zien en tot rust kunnen komen. Dat kan soms verrassend of zelfs confronterend zijn voor bezoekers of passanten. Het leidt al eens tot onbegrip. Maar je moet het met een andere bril bekijken. Die afzondering zorgt voor rust en levenskwaliteit. Onze bewoners hebben dat nodig, ongeacht wat wij of de buitenwereld daarvan vinden.”

Inzetten op werkgeluk

Die aanpak op maat vergt heel wat van het zorgpersoneel. “We matchen onze 450 zorgmedewerkers maximaal met de doelgroep waarvoor ze werken”, geeft Nadine aan. “In de medische groepen moet je kunnen werken met voedingspompen, rolstoelen of spraakcomputers. In de GES groepen moet een medewerker zowel zichzelf als de bewoner veilig kunnen stellen.”

“Het is een brede range van competenties”, vult Elke aan. “Ons doel met HR is om mensen op hun talent te krijgen, in hun werkgeluk. Wie instroomt, wordt vanaf de eerste dag ondergedompeld in een bad van opleidingen. Belangrijk daarbij is dat we hen vragen wat ze nodig hebben om de nodige competenties te verwerven. Ze zitten dus zelf aan het stuur van hun ontwikkeltraject. Nieuwe medewerkers waarderen die aanpak enorm.”

Nieuwe mensen vinden

Al is het voor Ter Heide steeds zoeken naar een evenwicht tussen het werkgeluk van de medewerkers en hun missie als zorgverstrekker. “We vinden niet altijd de juiste profielen”, bevestigt Nadine. “Dat betekent helaas soms ook dat we niet onze maximale bewonerscapaciteit kunnen benutten. Dat is een moeilijk evenwicht. Enerzijds willen we de werkbelasting van onze medewerkers bewaken, anderzijds houden we ook rekening met de wachtlijsten die er zeker voor minderjarigen in de VAPH-sector zijn. En ten slotte moeten we als sociale onderneming ook rendabel zijn.”

“Ons sterk mensgerichte HR-beleid is gelukkig ook een manier om nieuwe mensen aan te trekken”, weet Elke. “Hier krijgen ze volop kansen om zichzelf te ontplooien, met de nodige begeleiding en ondersteuning. We zetten ook sterk in op interne doorstroom. Elke vacature wordt intern opengesteld en daar is telkens veel reactie op. Door onze focus op vorming en opleiding zien we onze eigen mensen sneller ontwikkelen en kansen grijpen. Al blijft het een permanente zoektocht omde juiste mensen te vinden.”
 

Uitval en verloop voorkomen

Werken in de zorg is een fysiek en mentaal belastende job. “Met onze focus op werkgeluk anticiperen we op uitval en verloop”, stelt Nadine.
“Dat doen we met een helder organisatiemodel en een duidelijke visie op werkgeluk, gebaseerd op het ABCprincipe autonomie, binding en competentie. Elk jaar peilen we met een survey naar hoe verbonden onze medewerkers zich met Ter Heide voelen. De resultaten worden teruggekoppeld op teamniveau en bepalen vervolgens de koers van dat team.”

"Soms zijn we als sociale onderneming te bescheiden in wat we doen. Hiermee is aangetoond dat ook zorgvoorzieningen innoverend kunnen zijn."
Nadine Dethier

Door de bevraging komen veel zaken naar boven die vroeger niet zichtbaar waren. “Met als grote voordeel
dat we er nu ook aan kunnen werken”, stelt Elke. “Ook hier weer is autonomie cruciaal. Het is aan de medewerker of de leidinggevende om de zaken aan te pakken. Indien nodig voorzien we vanuit HR aanvullend een traject van één of meerdere sessies. Soms verwijzen we door naar gespecialiseerde jobcoaches of een therapeut. Het kan ook gebeuren dat mensen langdurig ziek zijn of tijdelijk uitvallen. Maar ook dan proberen we binding te houden. Zo weten medewerkers dat ze nog altijd hun plaats bij ons hebben.” 

Organisatieverandering 

Ter Heide evolueerde van een hiërarchische structuur naar een platte organisatie met slechts drie niveaus: directie, leidinggevenden en de teams op de werkvloer. Een bewuste keuze volgens Nadine. “De teams werken nu veel zelfstandiger. Niet alles moet nog door de directie beslist worden. Binnen een afgesproken kader kunnen teams grotendeels autonoom werken. Rollen bijvoorbeeld worden op de werkvloer zelf gedefinieerd.”

“Er zijn enkele niveaus geschrapt”, aldus Elke. “Als extra ondersteuning in de zijlijn hebben we nu echter vier procescoaches. Zij werken rond teamontwikkeling en leiderschap om de organisatiecultuur te versterken. Dat doen ze niet vanop een afstand, maar op de werkvloer. Ze werken deels aanbodgericht, maar ook vraag gestuurd. Als een leidinggevende aangeeft dat er in een team spanningen zijn, gaat de procescoach mee op zoek naar de gepaste oplossing. Dat kan breed gaan: ondersteunen, coachen of extra expertise op de vloer brengen.”

"Ons doel: medewerkers op hun talent krijgen, in hun werkgeluk. Zo zorgen ze voor de juiste zorg op het juiste moment."
Elke Gilissen

Succesvolle implementatie

Voor Nadine zijn die procescoaches dé sleutel tot de succesvolle implementatie van de organisatievisie. “Zij zorgen mee voor het toepassen in de praktijk, naar een cultuur die ook op de werkvloer gedragen wordt. Ze ondersteunen en begeleiden de leidinggevende bij wat het team nodig heeft. Op die manier helpen ze als verbindende factor tussen het beleid en de werkvloer mee ons doel te realiseren: een wendbare en toekomstgerichte organisatie worden.”

“Elk team is natuurlijk anders”, weet ook Elke. “Elke leefgroep heeft zijn eigen noden en dus evolueert ook het team volgens verschillende snelheden. Acties en gedrag volledig veranderen vraagt nu eenmaal veel tijd. En dat heeft soms ook met weerstand te maken. Maar de globale cultuurswitch binnen de organisatie is wel bij iedereen gemaakt. Iedereen weet waar we voor staan.

Betrokkenheid stimuleren

In het hele verandertraject is de missie van Ter Heide ongewijzigd gebleven. Voor Elke blijft dat de solide basis van waaruit alles vertrekt.
“Maar elk team heeft nu ook een eigen teamvisie als richtinggevend kompas. Op die manier kunnen we zowel organisatiebreed als op teamniveau werkgeluk en bewonersgeluk op elkaar afstemmen. Dat blijven immers de twee pijlers die we altijd in evenwicht willen hebben.”

De nieuwe aanpak is ook de ouders en het netwerk van de bewoners niet ontgaan. “Van hen krijgen we inderdaad positieve feedback”, stelt Nadine. “Ze voelen zich meer betrokken bij de woonbuurt of leefgroep. Vragen waar ze mee zitten, worden nu rechtstreeks door de opvoeder of leidinggevende opgevolgd. We streven dus niet enkel naar kwalitatieve zorg, maar willen ook een ‘thuis’ zijn voor onze bewoners.” 

Ouders krijgen via de gebruikersraad nu inspraak in onze hele werking, zelfs in het personeelsbeleid”, besluit Elke. “Waar mogelijk betrekken we hen ook in de dagelijkse werking. Zo wordt de zorg voor hun broer, zus of kind een gedeelde zorg. Een cocreatief proces waarbij werkgeluk en bewonersgeluk perfect in balans zijn.”