Broers Veldeman over samen ondernemen, groeien en de opvolging bepalen

Toon, Gert, Stijn en Stefaan Veldeman beslisten onlangs om een familiecharter op te maken zodat bij een overdracht in de toekomst hun kinderen dezelfde kansen krijgen.  

Tekst Kristina Rybouchkina – foto Wannes Nimmegeers

Eigenlijk groeide geen van de broers Veldeman op met de droom om hun vader Frans bij te staan in zijn schildersonderneming. “Hij maakte daar geen reclame voor en we kenden bovendien weinig van de stiel”, vertellen ze. Tot Stijn na zijn opleiding psychologie besloot om in 2002 toch de stap te zetten. “Eerlijk? Ik zag geen ander alternatief. Ik wou echt geen psycholoog worden”, lacht hij. “Ik was wel meteen geboeid door zowel de praktische als de zakelijke kant van het bedrijf. Dus ik leerde met de hulp van onze papa zowel schilderen en projecten coördineren als mee het bedrijf leiden. Na vijf jaar haalde ik de Universiteit Gent binnen als klant, waardoor ons personeelsbestand verdubbelde. Intussen was onze vader steeds meer verantwoordelijkheden aan mij aan het doorgeven. Het werd snel duidelijk dat het niet zou lukken om alles zelf te blijven bolwerken, dus in 2007 heb ik Stefaan overtuigd om te komen helpen.”

Goedbedoelde fout

“Ik had een opleiding TEW achter de rug en werkte als data-analist bij Mediahuis toen Stijn bij me aanklopte. Het sprak me wel aan om bij de familiezaak te komen omdat het een kmo was met een familiale werksfeer en veel vrijheid, ook om zelf te ondernemen”, vertelt Stefaan. “Onze vader was toen op operationeel vlak nog amper actief. Hij ging nog naar klanten, maar wij namen de dagelijkse leiding over. We vinden het goed dat hij op die manier, gespreid over de jaren, de touwtjes stelselmatig uit handen heeft gegeven. Dat voorbeeld willen we op termijn volgen. Wat wij echter anders gaan doen, is de overdracht. Op een dag riep vader ons naar zijn bureau om de overdracht van het bedrijf vast te leggen. Toon en Gert waren daar op dat moment niet bij betrokken. De toekomst had dus heel anders kunnen verlopen. Noem het gerust een goedbedoeld foutje van onze papa.”

Omdat de band tussen de vier broers altijd ijzersterk was, heeft die aanpak niet voor problemen gezorgd. Toon: “Ik was nog aan het studeren, dus ik had de middelen niet om me in te kopen. Zelfs al had ik het toen gewild. Twee jaar later ben ik na een korte werkervaring in de banksector wel mee in de firma gestapt.”

Oudste broer Gert volgde nog eens twee jaar later. Gert: “In feite was ik tevreden met mijn job bij een internationale firma, maar omdat zij drieën samen actief waren in het bedrijf, voelde ik me op den duur wat uit de boot vallen. We zien elkaar dikwijls. En ‘t is niet dat het àltijd over het werk ging, maar het scheelde toch niet veel. Het klonk bovendien heel plezant. Uiteindelijk hebben zij mij op een verjaardagsfeestje van mijn dochter verteld dat ze me er graag bij wilden en boden ze me de optie om me ook in te kopen, zodat we elk een kwart van de aandelen zouden hebben. Mijn eerste idee was om nog drie jaar te wachten. Omdat Veldeman zo sterk aan het groeien was, zou de stap dan echter te groot zijn, vertelden mijn broers. Dat illustreert mooi hoe goed onze band is. De dag nadien spraken we nog eens af, bij een spaghetti legden ze mij de resultaten van de laatste jaren voor, en we kwamen meteen tot een overeenkomst.” 

Van 1,5 naar 100 miljoen

Dat Veldeman stevig gegroeid is door de jaren, is een understatement. Toen Stijn 23 jaar geleden als eerste broer bij de firma kwam, draaide Veldeman Aannemingen met 15 werknemers 1,5 miljoen euro omzet per jaar. Vandaag zijn er 90 werknemers en schommelt de omzet rond de 36 miljoen. “Daarnaast hebben we 14 zustervennootschappen”, vertelt Stefaan. “Het begon toen we in 2007 samen met een partnervennoot een schildersbedrijf startten in Antwerpen, om ook die regio aan te spreken. Dan volgde met REI Projects een tweede start-up in passieve brandbeveiliging.” 

Omdat de broers hun focus steeds meer uitbreidden, van schilderwerken naar maatmeubilair en totaalrenovatie, groeide de nood aan een eigen schrijnwerkerij. Vandaag, na ook enkele overnames, zijn ze daarnaast actief in aluminium gevelbekleding en dakbedekking, hebben ze een waswagen voor raamdecoratie van gebouwen als rusthuizen en ziekenhuizen, bezitten ze een bedrijf in energiebeheer en batterijopslag én eentje in sportvoeding. De hele groep heeft 300 personeelsleden en draait 100 miljoen euro omzet op jaarbasis.

Beslissen tijdens triatlontraining

Binnen Veldeman Aannemingen hebben de vier broers als bestuurders elk hun eigen focus. “Stefaan staat in voor het financiële luik. Ik hou me bezig met de back-office”, zegt Gert. “Stijn en Toon doen sales en coördineren het operationele werk.” Daarnaast staat elk van de broers in contact met enkele partnervennoten van de zusterfirma’s, die de dagelijkse leiding ervan in handen hebben. “Zo blijft het geheel beheersbaar.”

(lees verder onder de foto)

“De verdeling is organisch gegroeid, omdat die taken het beste passen bij onze persoonlijkheden”, vertelt Toon. “Wij zijn heel complementair en we vertrouwen elkaar blindelings. We weten dat we allemaal de juiste capaciteiten hebben, wat maakt dat we elkaars beslissingen nooit in twijfel trekken. Overleggen doen we af en toe formeel, maar vaak ook informeel. We doen bijvoorbeeld allemaal aan triatlon en er zijn al ontzettend veel beslissingen genomen tijdens trainingen. Over veel zaken hoef je ook niet per se alle vier je mening te geven. Al houden we wel jaarlijks een strategische tweedaagse, waarbij we ons afzonderen om een hoop belangrijke knopen ineens door te hakken.”

Familiecharter met principes

Het is tijdens zo’n tweedaagse dat de broers beslisten om een familiecharter op te maken. Gert: “Mijn kinderen zijn de oudste, ze zijn nu 20 en 17. Dat heeft de aanzet tot de principeovereenkomst gegeven. Hoewel zij nog absoluut geen ambities tonen om mee in de zaak te stappen, vinden we het belangrijk om hier op tijd over in gesprek te gaan. In totaal is de volgende generatie nu met elf en er zijn bovendien grote leeftijdsverschillen. Stijn zijn jongste wordt over drie maanden geboren. En we willen dat alle kinderen dezelfde kansen krijgen.”

Veldeman krijgt op fiscaal vlak ondersteuning van VGD. Ook voor het familiecharter werd hun hulp ingeroepen. “Tijdens twee bijeenkomsten hebben we globaal onze ideeën over wat er in het charter moest staan, gedeeld”, legt Stefaan uit. “Daarop werd een kader op papier gezet om verder over te discussiëren, met ook een reeks concrete vragen om te beantwoorden. Zo kreeg het huidige familiecharter vorm, dat sowieso een levend document is. We kunnen tenslotte niet in de toekomst kijken. Hoeveel kinderen gaan geïnteresseerd zijn om in de zaak te stappen, welke capaciteiten zullen ze hebben … We hebben het document nu een jaar laten rusten en toen we erop terugkwamen hadden we nog voor 98% dezelfde mening. Slechts enkele details zijn bijgeschaafd.”

Later volgt nog een aandeelhoudersovereenkomst met concrete formules rond de overdracht van de aandelen. “Hoe we daarvoor een prijs bepalen? Volgens ons is de ultieme tip: niet te hebberig zijn”, zeggen de broers eensgezind. Die redenering werd in het verleden ook telkens toegepast toen zij zelf in het bedrijf stapten. Gert: “Uiteraard draait Veldeman goed en verdienen we goed onze boterham, daar moeten we niet onnozel over doen. Maar wij zijn alle vier niet materialistisch gedreven. Dat zorgt er misschien mee voor dat wij zo weinig discussies hebben. Uiteraard verschillen we soms van mening, maar dan doen we elk ons zegje en gaan we door.” 

Dat beaamt ook Stijn: “Als je iemand bent die elk werkuur bijhoudt en rekent tot drie getallen na de komma, verval je veel sneller in conflicten. Voor onze kinderen zullen we uiteraard een correcte prijs bepalen. Wij zijn intussen onderlegd in de waardebepaling van bedrijven, te meer door onze overnames, en we laten ons daar ook in ondersteunen. Maar het moet haalbaar blijven voor hen. Dat is anders als het gaat om externe overeenkomsten. Dan is het een kwestie van hard onderhandelen. Maar bij je familie moet je niet het onderste uit de kan willen halen.” 

Want dat de volgende generatie niét in de zaak zou stappen omdat het te duur is, zoals al eens voorkomt? Dat willen de broers koste wat het kost vermijden.

Versnippering tegengaan

Op welke manier de broers de opvolging precies zien? “Wij pushen onze kinderen niet om in het bedrijf te stappen, want we weten niet of het per se een cadeau is”, zegt Gert. Al geeft hij toe dat ze het wel leuk zouden vinden. “Zeker als zij kunnen samenwerken met al hun neven en nichten zoals wij dat kunnen. Maar dat is uiteraard een utopie. (lacht)”

Dat het viertal rekent op opvolging binnen de familie blijkt ook uit de afspraak dat de aandelen van Veldeman Aannemingen binnen de bloedlijn moeten blijven. Stefaan: “In het charter staat dat elk kind de mogelijkheid krijgt om een functie uit te voeren binnen de groep. Welke functie is niet gespecificeerd, maar iedereen start aan de basis. Kinderen die bijvoorbeeld vakantiewerk willen doen, moeten dat doen als arbeider. Zo krijgen ze ook feeling met het vak. Wil iemand beginnen als werknemer, moet die eerst vijf jaar elders ervaring opdoen: bij een totaal andere firma of bij een van de zustervennootschappen. Pas daarna kan die in het hoofdgebouw, bij Veldeman Aannemingen, aan de slag. Als iemand een leidinggevende positie ambieert, zullen diens capaciteiten extern beoordeeld worden.” Alleen werknemers kunnen hun aandelen op lange termijn behouden. Stijn: “We hebben dat opgenomen in het charter omdat we willen voorkomen dat de aandelen sterk versnipperd raken. Dat zou de werking van de firma bemoeilijken. Wie niet actief bij de groep betrokken is, moet zijn aandelen verkopen binnen de familie.”

Een andere afspraak is dat de broers zelf geen blok mogen vormen als het op opvolging aankomt. “Sommige overlaters, dikwijls de oprichters van een firma, kunnen hun aandelen moeilijk loslaten. Zo heeft de jongere generatie lang niets te zeggen, terwijl die kinderen vaak al tientallen jaren ervaring hebben. Wij hebben dus een maximale leeftijd vastgelegd waarop ieder van ons verplicht is om zijn aandelen over te laten. Of we het moeilijk gaan hebben om dan afstand te nemen? Misschien, maar zo is het eerlijk voor iedereen.”

“Verder hadden we altijd de afspraak onder ons vier dat we geen extra activiteiten zouden doen of aan activiteiten zouden deelnemen die verband houden met die van de firma. Dat is nu formeel vastgelegd in het charter en uitgebreid naar de volgende generaties”, geeft Toon nog mee. “We willen dat misschien ook uitbreiden naar de partners van onze kinderen. Want we willen niet dat ze elkaars concurrenten worden.”

Wat er zal gebeuren met de aandelen van de zustervennootschappen valt nog te bekijken. “Sommige partners zeggen nu al dat ze hun aandelen aan ons zullen verkopen wanneer zij stoppen. Soms is dat al opgenomen in de partnerovereenkomst. Met andere partners zijn er nog geen afspraken, ook omdat sommigen nog twijfelen. Maar dat zijn zaken die we steeds op het moment zelf kunnen bekijken. Sowieso is het makkelijker om zakelijke beslissingen te nemen als het over de andere vennootschappen gaat. Uiteraard ligt ons hart bij de hele groep, maar met Veldeman Aannemingen zijn we emotioneel toch iets meer verbonden. We hopen alvast dat we zowel de firma als onze familiewaarden en familiecultuur, waarin resultaatgerichtheid maar ook vertrouwen en openheid heel belangrijk zijn, aan de volgende generatie kunnen doorgeven.”