Na een zeer moeilijke en uitdagende periode van enkele jaren, is Aluminium Duffel klaar voor een nieuwe start. Het bedrijf, één van de grootste aluminiumwalserijen van Europa, is overgenomen door American Industrial Partners (AIP). “Deze overname is een mijlpaal in de geschiedenis van ons bedrijf”, zegt algemeen directeur Geert Vannuffelen. “Met de nieuwe eigenaar kunnen we eindelijk beginnen werken aan een duurzame toekomst voor Aluminium Duffel én voor de meer dan duizend medewerkers. Ik ben ervan overtuigd dat we de komende jaren samen het volledige potentieel uit de fabriek gaan halen.”
Aluminium Duffel is een vaste waarde in de Belgische non-ferro industrie en werkt vooral voor de bouw- en de autosector. Onder andere Audi, Tesla, BMW en Mercedes zijn belangrijke klanten. Het bedrijf is opgericht in 1946 door Lucien Féron, de schoonzoon van de gekende Brusselse industrieel Adolphe Stoclet. Féron stond ook aan het hoofd van het toenmalige Metallo-Chimique in Beerse. Hij besloot om in Duffel een aluminiumverwerkingsbedrijf te starten onder de naam SIDAL (Société Industrielle de l’Aluminium). Tot op vandaag herinnert de straatnaam van Aluminium Duffel, de A.Stocletlaan, nog aan deze roemruchte periode. “Na die pioniersjaren, waarin het bedrijf een stevige groei kende, veranderde het bedrijf verschillende keren van eigenaar”, vertelt Geert Vannuffelen. “Het begon in 1970 toen de Nederlandse staal- en aluminiumgroep Hoogovens Groep een minderheidsbelang in SIDAL verwierf. In 1983 volgde een volledige overname door Koninklijke Hoogovens NV. Om verder te kunnen groeien, fuseerde dat bedrijf in 1999 met British Steel en veranderde de naam in Corus. En in maart 2006 werd de aluminiumdivisie van Corus overgenomen door Aleris.”
Water en brood
“Onder Aleris ging het jarenlang zeer goed”, blikt Geert Vannuffelen terug. “Het bedrijf kon zich verder ontwikkelen en groeide uit tot één van de grootste aluminiumwalserijen in Europa. Drie jaar geleden werd Aleris echter overgenomen door grote concurrent Novelis. Al snel werd duidelijk dat we hierdoor in Europa door de regels rond het concurrentiebeding als bedrijf te sterk gingen staan op het gebied van automotive. Novelis moest de fabriek in Duffel daarom afstoten. Op die manier kwamen we in september 2020 terecht in – de toen al niet onbesproken – groep GFG Alliance. Deze groep kwam vlak na de overname al in zwaar water door het verlies van hun grootste financier, de Britse Greensill Bank. De gevolgen voor Aluminium Duffel waren zeer groot. Onze kredietlijnen werden afgesneden, waardoor we onze gunstige betaaltermijnen bij de leveranciers verloren. De hele fabriek ging hierdoor voor een tijd op water en brood. De gevolgen waren zo erg, dat de coronacrisis voor ons eigenlijk klein bier was.” Gelukkig is er nu, met de overname door AIP, licht aan het einde van de tunnel. “Die overname heeft de rust in het bedrijf teruggebracht en daarmee kan de heropbouw beginnen”, zegt Geert Vannuffelen. “De nieuwe eigenaar gaat investeren, wat betekent dat we eigenlijk een nieuwe start kunnen nemen.”
Onze kredietlijnen werden afgesneden en de hele fabriek ging voor een tijd op water en brood.
Positieve vakbonden
Een kans die algemeen directeur Geert Vannuffelen, zijn managementteam en alle werknemers van Aluminium Duffel met beide handen grijpen. “De voorbije jaren zijn heel moeilijk geweest”, vertelt HR-directeur Sofie De Bus. “Met de coronapandemie en de problemen rond GFG Alliance moesten we twee zware crisissen tegelijk managen. We moesten regelmatig creatief uit de hoek komen. Iedereen heeft hieraan zijn steentje bijgedragen. Ook onze vakbonden speelden een zeer positieve rol. Hierdoor zijn we als ploeg veel sterker uit de moeilijke periode gekomen. Een goede communicatie naar de medewerkers was heel belangrijk. In samenspraak met de vakbonden hebben we dat denk ik goed aangepakt. Steeds voldoende informatie verstrekken, zodat iedereen mee was met het verhaal. Maar ook niet teveel, want dat zou enkel maar voor onrust zorgen.”
Van onbewust incompetent naar bewust competent
Ook het managementteam moest al doende leren. “Aluminium Duffel functioneerde tientallen jaren onder een corporate structuur”, legt Sofie De Bus uit. “Dat wil zeggen dat heel veel zaken vanop het corporate niveau gestuurd werden. Toen dat niveau wegviel, moesten mensen opeens veel meer verantwoordelijkheid opnemen én zelf problemen oplossen. Jobs die heel afgelijnd waren, waren dat van het ene moment op het andere niet meer. Als team stelden we vast dat we op een heel aantal vlakken onbewust incompetent waren. Door het wegvallen van de corporate structuur, sloeg dat heel snel om naar bewust incompetent zijn. Het ontbreken van een aantal businesscompetenties kwam snel aan de oppervlakte. Gelukkig heeft iedereen – op elk niveau – dat vastgepakt en zijn we met z’n allen heel snel bewust competent geworden.”
“Ook ik als algemeen directeur heb mijn job moeten herontdekken en een breder perspectief moeten zoeken”, vult Geert Vannuffelen aan. “Ik ben 25 jaar in dienst bij Aluminium Duffel, in zeer diverse functies. Onder de vorige eigenaars ben ik tussen 2009 en 2014 aan de slag geweest in buitenlandse vestigingen in Duitsland en China. Om dan in 2014 in een leidende functie terug te keren naar Duffel. Maar ook ik heb altijd onder die corporate vleugels gefunctioneerd. Ook ik werd geconfronteerd met heel wat nieuwe verantwoordelijkheden en knopen om door te hakken.”
Single site
De moeilijke jaren en nu de nieuwe overname zorgen voor uitdagingen, maar zijn ook goed voor heel wat nieuwe kansen. “We gaan ons in de komende periode als organisatie moeten heruitvinden”, vertelt Geert Vannuffelen. “We zijn nu een single site organisatie, terwijl we in het verleden altijd deel hebben uitgemaakt van een multinational met multisites. Alhoewel we één van de grootste aluminiumwalserijen van Europa zijn, zijn we wat betreft schaal op de markt nu een kleine speler. Dat is een uitdaging, maar maakt ons ook wendbaarder, waardoor we makkelijker op nieuwe trends kunnen inspelen. Die sterktes moeten we volop uitspelen. 45% van het aluminium dat we produceren is op dit ogenblik bestemd voor de Europese automotive industrie, de andere 55% gaat naar diverse nichemarkten, gerelateerd aan de bouwsector.
In totaal produceren we jaarlijks meer dan 200.000 ton hoogwaardig gewalst aluminium. Hiervoor beschikken we over een gieterij en een walserij. We leveren wel bijna geen kant-en-klaar afgewerkte producten, 95% van onze productie zijn grote rollen aluminium. Als kleinere speler in de markt is het belangrijk om je klanten en productenportefeuille zoveel mogelijk te diversifiëren om risico te spreiden. Bij het heruitstippelen van onze nieuwe strategie gaan we hier zeker rekening mee houden om ons niet te afhankelijk te maken van de grote Automotive klanten.”
We zijn niet van plan om ermee op te houden!
Werving en selectie
Om te kunnen produceren en op termijn te groeien, zijn er uiteraard voldoende goed opgeleide medewerkers nodig. “Gelukkig hebben we door de voorbije moeilijke periode, mede ook door de goede samenwerking met onze vakbonden, niet al te veel extra mensen zien vertrekken”, zegt Sofie De Bus. Zo hebben er ook bijna geen high potentials en moeilijk te vervangen profielen andere oorden opgezocht. Desondanks hebben we de jongste twee jaar op het gebied van werving en selectie toch alle zeilen moeten bijzetten. Door natuurlijk verloop moesten we toch wel wat mensen vervangen en omwille van het aantrekken van de markt na de coronacrisis, hadden we ook extra mensen nodig. Zo hebben we vorig jaar honderd productiemedewerkers aangeworven. Maar ook mensen met een technisch profiel, zoals bijvoorbeeld industrieel ingenieurs. Deze medewerkers zijn niet makkelijk te vinden, dus moesten we alle mogelijke rekruteringskanalen aanwenden. Daarnaast hebben we onze eigen mensen ingeschakeld om bij familie en vrienden reclame te maken voor een carrière binnen ons bedrijf. Ook investeren we in goede contacten met de hogescholen en middelbare scholen in de regio. We creëren stageplekken voor studenten en zetten tevens in op duaal leren. Op die manier maken jongeren al vroeg kennis met ons bedrijf, waardoor ze later makkelijker terugkeren.”
Servant Leadership
Om een carrière binnen Aluminium Duffel interessant te maken en ook kandidaten vanuit andere sectoren of met weinig ervaring aan te trekken – die dan intern een opleiding krijgen, investeert het bedrijf ook stevig in de bedrijfscultuur. “De jongste jaren hebben we al heel wat mooie stappen op dit gebied gezet”, verduidelijkt Sofie De Bus. “Die evolutie gaan we dus zeker niet terugdraaien. Maar we gaan er wel verder op bouwen. Waar nodig gaan we onze visie, missie, waarden en strategieën zeker bijsturen. Waar we al heel veel in geïnvesteerd hebben, is in ‘servant leadership’. Dat wil zeggen dat we onze leidinggevenden – maar ook andere profielen – leren om met respect voor de ander samen te werken. Ze moeten autoriteit uitstralen en niet louter teren op hun machtspositie. Bedoeling is dat je als servant leader voldoende aan zelfreflectie doet, dat je jezelf afvraagt waarom je bepaalde dingen doet. En dat je ook open staat voor constructieve feedback. Dat zorgt voor een meer inclusieve werkvloer, waardoor iedereen – ook mensen met een andere professionele en culturele achtergrond – zich beter thuis voelt.”
Servant leadership zorgt voor een meer inclusieve werkvloer, waardoor ook mensen met een andere professionele en culturele achtergrond zich beter thuis voelen.
Geert Vannuffelen, Algemeen Directeur
“Dankzij al deze inspanningen op het gebied van strategie, opleiding en bedrijfscultuur én de investeringen door de nieuwe eigenaar ben ik er zeker van dat Aluminium Duffel een succesvolle nieuwe start gaat nemen”, besluit Geert Vannuffelen. “We bestaan al 76 jaar en we zijn niet van plan om ermee op te houden. Ik kan enkel hopen dat ook onze overheden het belang van een industrieel bedrijf zoals het onze inzien en ons de kans geven om op een gezonde manier te ondernemen. Gelukkig krijgen we heel wat steun van organisaties zoals Voka en Agoria, die ons helpen om bij de verschillende overheden aandacht te vragen voor de uitdagingen die op ons pad komen.”
